Nr 8/2010 (117), Kultura organizacyjna bibliotek. Artykuł
| | Nr 8/2010 (117), Kultura organizacyjna bibliotek. Artykuł |
|
 | | | |
Bożena Jaskowska
| |||
| | ||
| Idealna kultura organizacyjna w bibliotece? Niestety, nie ma takiej. Tak jak nie ma idealnej pogody czy pory dnia. Dla narciarza ideałem będzie lekki mróz i słońce, dla spacerowicza delikatny wietrzyk, podczas gdy plażowicz zamarzy o bezchmurnym niebie i wysokiej temperaturze wody i powietrza. Kultura organizacyjna po prostu jest – a jej obraz, cechy i wymiary zależne są od wielu bardzo różnych czynników i uwarunkowań. I mogą różnorodnie oddziaływać na sposoby motywowania pracowników w organizacji. Nie wdając się w zawiłości definicyjne i terminologiczne, o kulturze organizacyjnej napisano już bardzo wiele, również w dziedzinie bibliotekarstwa i informacji naukowej[1], [2]. Można stwierdzić, że kultura organizacyjna to taki niewidzialny duch organizacji. Istnieje zawsze, czy tego chcemy, czy nie, czy zdajemy sobie z tego sprawę, czy nie, czy go wreszcie lubimy i akceptujemy czy postanowimy go „jakoś” zmienić. To kultura organizacyjna kształtuje nasze formalne i nieformalne sposoby komunikowania się w bibliotece, stosunek do zwierzchnika lub podwładnych oraz współpracowników i użytkowników, gotowość do przeprowadzania zmian i uczestniczenia w procesach rozwoju czy tak przyziemne rzeczy, jak wspólne posiłki i obchodzenie imienin w zawodowym gronie. Kultura jest taką „osobowością” organizacji, charakterystyczną tylko dla niej, jest wszechobecna, stając się przy tym częścią każdego pracownika. Nie byłoby przesadą stwierdzenie, że tak naprawdę od panującej w bibliotece kultury organizacyjnej w dużej mierze zależy sukces organizacji i świadczenie usług na jak najwyższym poziomie. Kulturę organizacyjną tworzą ludzie (zarówno pracownicy, formalni i nieformalni liderzy, jak i zwierzchnik organizacji), ale i kultura oddziałuje na ludzi oraz wpływa na ich zachowania i postawy. Organizacyjny klimat w wielu obszarach działać może więc bardzo motywująco i mobilizująco lub przeciwnie – całkowicie odbierać chęć do pracy i podejmowania inicjatyw. Kultura organizacyjna a motywowanieW klasycznej teorii zarządzania motywowanie uważane jest za jedną z czterech podstawowych funkcji zarządzania – obok planowania, kontroli i organizowania. Motywowanie w organizacji oznacza oddziaływanie na pracowników zorientowane na kreowanie wyższej efektywności pracy oraz kształtowanie takich postaw i zachowań, na których zależy pracodawcy[3]. Pracodawca wpływać może na podwładnych zarówno bezpośrednio, stosując motywatory materialne, jak i pośrednio, sięgając po szeroki wybór motywatorów niematerialnych, które często są ściśle związane z panującym w organizacji typem kultury lub – jak twierdzi Anna Sobiech – są po prostu cechami kultury organizacyjnej[4]. Warto odróżnić od siebie dwa terminy: „motywowanie”, który jest terminem z zakresu zarządzania, od „motywacji” – określenia natury psychologicznej. Są one odmienne – ale w organizacji ściśle za sobą powiązane i zależne. Motywacja jest bowiem wewnętrznym stanem człowieka pobudzającym go do działania. Aby procesy motywowania w pracy przebiegały pomyślnie, muszą być zgodne z aspiracjami i wewnętrzną motywacją pracowników. Zarówno na płaszczyźnie motywatorów materialnych, jak i niematerialnych. Należy również zaznaczyć, że motywacja nie zawsze jest tożsama z satysfakcją z pracy. Są to pojęcia w wielu przypadkach całkowicie odmienne i pozostające czasem wobec siebie w pewnej opozycji. Bywa, że osoba silnie zmotywowana wcale nie odczuwa satysfakcji i odwrotnie, osoba zadowolona ze swej pracy jest minimalnie zmotywowana do wykonywania codziennych działań. Jak pisze Tadeusz Oleksyn, Człowiek potrafi zaadoptować się i przyzwyczaić prawie do wszystkiego, co jest zarówno aktem miłosierdzia ze strony matki natury, jak i jego nieszczęściem[5]. Według tzw. dwuczynnikowej teorii motywacji autorstwa Fredericka Herzberga i współpracowników istnieją dwie grupy czynników motywujących[6]. Pierwsza grupa, nazwana przez twórców koncepcji czynnikami higieny, wymienia takie zjawiska, których brak (lub występowanie w niewielkim stopniu) wywołuje dyskomfort i frustrację. Są to: polityka firmy i jakość zarządzania, kontrola wykonania, relacje z przełożonymi, relacje „w poziomie”, relacje z podwładnymi, wynagrodzenia, bezpieczeństwo pracy, życie osobiste oraz warunki pracy i status. Wyeliminowanie braku jakiegoś czynnika z tej grupy nie prowadzi jednak do wysokiego poziomu satysfakcji. Na drugą grupę czynników nazwaną motywatorami składają się następujące zjawiska: osiągnięcia, uznanie, awanse, „praca jako taka”, możliwość osobistego rozwoju oraz odpowiedzialność. Wyeliminowanie braku czynnika z tej grupy powoduje – w przeciwieństwie do czynników higieny – wysokie zadowolenie i satysfakcję z pracy. Jak wskazują badania, w procesach motywowania pracowników w organizacji należy brać pod uwagę zarówno grupę czynników higieny, jak i motywatorów. Zapewnienie dobrych warunków w zakresie czynników higieny jest konieczne dla zdrowia fizycznego i psychicznego pracowników i stanowi etyczną powinność pracodawcy. Te czynniki nie prowadzą jednak do wysokiego poziomu satysfakcji, co najwyżej pozwalają przeciwdziałać niezadowoleniu. Aby efektywniej zmotywować pracowników do działania, należy sięgać do czynników z drugiej grupy, tj. do motywatorów[7]. Z kulturą organizacyjną związana jest większość czynników motywacyjnych wymienionych przez Herzberga i współpracowników w grupie drugiej, które dodatkowo mają cechy motywatorów niematerialnych. Stwarzanie warunków do rozwoju osobistego i zawodowego, posiadanie autonomii i niezależności, zaufanie ze strony przełożonego, pochwała i publiczne wyrażenie uznania dla osiągnięć pracownika, partycypacja w zarządzaniu, dobra atmosfera w pracy, jasno określony cel działania zgodny z własnymi aspiracjami pracownika, partnerskie relacje z przełożonym, odpowiedzialność i samodzielność, elastyczny czas pracy, zdrowe współzawodnictwo z innymi, możliwość pracy przy elitarnym zadaniu bądź w elitarnym zespole – to przykłady sposobów niematerialnego motywowania do pracy w bibliotece, których w praktyce może być o wiele więcej. Ich wprowadzenie jest często znacznie trudniejsze i bardziej skomplikowane niż wdrożenie do organizacji motywacyjnego systemu wynagrodzeń lub innych materialnych form mobilizowania do pracy. Jaki typ kultury organizacyjnej w bibliotece sprzyjać może stosowaniu niematerialnych form motywowania? Oczywiście nie ma kultury idealnej. Wymienić można jednak cechy kulturowe pozytywnie wpływające na efektywność wybranych motywatorów. Na przykład w kulturze o zmniejszonym dystansie władzy pomiędzy zwierzchnikiem a podwładnymi sprawdzać się powinno motywowanie poprzez partycypację w zarządzaniu, kształtowanie partnerskich relacji między dyrekcją a pracownikami, a także udzielenie bibliotekarzom większej autonomii i samodzielności w działaniu. Dla kontrastu w kulturze o dużym dystansie władzy silnie motywować będzie uznanie, pochwała i wyróżnienie pracownika na forum publicznym, a także awans w drabinie struktury organizacyjnej. Cechy kultury kolektywnej (tj. takiej, gdzie występuje zbieżność celów całej organizacji z celami jednostki oraz gdzie dominuje współpraca i współdziałanie) sprzyjać powinny motywowaniu poprzez pracę zespołową oraz stwarzanie możliwości wspólnego, kreatywnego rozwiązywania problemów. Ważne, aby do określania celów i zadań włączać pracowników, co dodatkowo wpływać może pozytywnie na ich motywację. Niezwykle istotnym motywatorem w bibliotece o kulturowych cechach kolektywnych, będzie z pewnością także dobra atmosfera w pracy, motywować może też udana impreza integracyjna. Z kolei w kulturze o cechach indywidualistycznych, w której dużą rolę przykłada się do zdania i pozycji jednostki oraz realizowania jej aspiracji, niezastąpionym motywatorem będzie umożliwienie bibliotekarzom rozwoju zawodowego i osobistego (np. udział w szkoleniach, konferencjach) oraz stworzenie warunków do zdrowej i ciekawej rywalizacji. Znaczącą rolę w obszarze motywacji odgrywać będzie także własna satysfakcja pracowników. W kulturze wysokiej tolerancji niepewności, która przejawia się chęcią do tworzenia i realizowania zmian oraz otwartością poznawczą, podobnie jak w kulturze indywidualistycznej, sprawdzić się powinny motywatory dające pracownikom możliwość rozwoju i współtworzenia wizji biblioteki (udział w szkoleniach, partycypacja w zarządzaniu, uczestnictwo w ciekawym zespole lub grupie roboczej). Pracownik docenić powinien także powierzenie mu ekskluzywnego i niestandardowego projektu, a już na pewno zawsze motywować go będzie własna satysfakcja oraz duma z wykonanego zadania. W kulturze niskiej tolerancji niepewności dla pracowników ważna będzie przede wszystkim świadomość bezpieczeństwa zatrudnienia i zachowania organizacyjnego status quo oraz jasno nakreślona ścieżka ich rozwoju zawodowego. Kultura jest unikalna i specyficzna dla danej organizacji, a jej opisywanie za pomocą określonych cech i tzw. wymiarów (np. dystans władzy, wymiar: indywidualizm – kolektywizm, stopień tolerancji niepewności[8]) zawsze odbywa się w pewien umowny i schematyczny sposób. Należy o tym pamiętać, również w sytuacji, gdy mowa jest o wpływie kultury organizacyjnej na efektywność procesów motywowania. Do dyrekcji i kierownictwa biblioteki powinno należeć dokładne poznanie i analiza dominujących cech kulturowych w instytucji (co nie jest zadaniem łatwym – kwestia skutecznego badania kultury organizacyjnej w bibliotekach, to temat na osobny artykuł, a może i książkę) oraz dobór motywatorów najbardziej adekwatnych do kulturowych uwarunkowań oraz do potrzeb i oczekiwań pracowników. Co nas motywuje w bibliotece?Na potrzeby niniejszego artykułu zrealizowano badanie opinii wśród bibliotekarzy. Ankieta przeprowadzona została techniką CAWI (web survey) w dniach 1–12 października 2010 r. Zaproszenia do wypełniania kwestionariusza przekazano respondentom drogą e-mail, za pośrednictwem bibliotekarskich serwisów branżowych oraz Facebooka. W badaniu wzięło udział 404 respondentów. Większość z nich pochodziła z bibliotek akademickich (45% badanych) i publicznych (25%) oraz bibliotek pedagogicznych (11%). Pracownicy pozostałych bibliotek naukowych i szkolnych stanowili kolejno 9% i 6% respondentów, z innych bibliotek pochodziło 3% badanych. Należy zaznaczyć, że nie było to badanie reprezentatywne dla danej grupy zawodowej, duża liczba odpowiedzi pozwala jednak na nakreślenie pewnego uniwersalnego obrazu opinii oraz dominujących oczekiwań motywacyjnych wśród pracowników bibliotek. Z badania wynika, że motywatory mające silny związek z kulturą organizacyjną biblioteki są bardzo cenione i pożądane przez bibliotekarzy. W wielu przypadkach wydają się równie ważne lub nawet ważniejsze od najsilniejszego motywatora, jakim jest gratyfikacja pieniężna. Co ciekawe, zauważyć można, że motywatory niematerialne najlepiej działają na pracowników o najdłuższym (powyżej 13 lat) stażu pracy oraz na bibliotekarzy stojących dopiero na początku swej kariery zawodowej. Własna satysfakcja, dobra atmosfera w pracy, jasno określony cel działania i zgodność celu z własnymi wartościami i aspiracjami, a także umożliwienie rozwoju zawodowego i osobistego oraz (już w mniejszym stopniu) uczestnictwo w procesach zarządzania – to zdaniem badanych bibliotekarzy najskuteczniejsze sposoby niematerialnego motywowania ich do pracy w bibliotece. Niezwykle ważna jest też satysfakcja użytkownika – ten „błysk w oku” zadowolonego czytelnika, który obsłużony został w bibliotece w profesjonalny i kompetentny sposób.
Własna satysfakcja.Okazuje się, że największym niematerialnym motywatorem w zawodzie bibliotekarskim jest własna satysfakcja. Jest ona postrzegana jako silny i bardzo silny motywator pracy w bibliotece przez 89% respondentów (aż 65% badanych uznało własną satysfakcję za najsilniejszy motywator). Zaledwie 1,5% bibliotekarzy zadeklarowało, że ten czynnik nie ma dla nich znaczenia. Co ciekawe, własna satysfakcja motywuje najbardziej bibliotekarzy o najdłuższym stażu pracy (powyżej 13 lat; za najsilniejszy motywator uznało ją 73% badanych z tej grupy), a w następnej kolejności bibliotekarzy o stażu najkrótszym tj. 0–3 lat (67%). Najmniej korzystnie wyniki te wypadają dla osób pracujących w bibliotece 8–12 lat, co tłumaczyć można, np. pojawieniem się rutyny w wykonywaniu codziennych obowiązków, a nawet objawami wypalenia zawodowego, które dotykać może zatrudnionych właśnie w tym okresie. Satysfakcja bibliotekarza jest o tyle ważna z punktu widzenia zarządzania placówką, że w sposób pośredni przekłada się ona na satysfakcję i zadowolenie użytkowników[9]. Apatia, poczucie beznadziejności, niezadowolenie i malkontenctwo bibliotekarzy powodować może niezadowolenie czytelników, wpływać na niekorzystne postrzeganie całej biblioteki oraz budować negatywny wizerunek organizacji w środowisku. Własna satysfakcja może bardzo pozytywnie oddziaływać na automotywację, czyli wewnętrzne „napędzanie się” do pracy. Jakie inne czynniki, oprócz satysfakcji z pracy, wpływać mogą na procesy automotywacji? Obok pozytywnej postawy niezwykle ważne jest określenie celów zawodowych i osobistych oraz stałe dążenie do ich realizacji, work balance, czyli zachowanie odpowiedniej równowagi pomiędzy życiem zawodowym a osobistym, aktywność fizyczna, umiejętne zarządzanie sobą w czasie, stosowanie tzw. prawa szansy (tj. wykorzystywanie nadarzających się okazji, szukanie nowych możliwości i traktowanie różnych wydarzeń życiowych jako furtki do indywidualnego rozwoju), wizualizacja, czyli trening wyobrażeniowy (według niektórych badaczy człowiek jest w stanie zrealizować wszystko, co powstanie w jego umyśle, jeśli sam nie narzuci sobie ograniczeń), a także systematyczność i konsekwencja[10]. Mówiąc o automotywacji, należy podkreślić jej ogromne znaczenie w odniesieniu do zwierzchnika placówki. Szef, który sam nie jest odpowiednio zmotywowany do pracy, niestety, nie wyzwoli ducha zaangażowania oraz woli działania u swoich podwładnych. Dobra atmosfera w pracy. Cokolwiek kryje się pod tym pojęciem, trudno nie docenić tego czynnika w procesach motywacyjnych w organizacji. Za silny i bardzo silny motywator dobrą atmosferę w pracy uznało 88% respondentów (najsilniejszym motywatorem jest dla 57%), podczas gdy mało ważna okazała się być dla zaledwie 2% badanych. Z badania wynika ponadto, że dobra atmosfera w pracy jest szczególnie istotna dla bibliotekarzy o najdłuższym stażu pracy – odsetek wskazań utożsamiających dobrą atmosferę z najsilniejszym motywatorem był tutaj najwyższy (61%), podczas gdy wśród pracowników o krótkim stażu dominowały głównie odpowiedzi przyznające temu czynnikowi ocenę 3 lub 4 w skali 1–5 (gdzie 5 oznacza motywator najsilniejszy). Co ważne, istotną rolę dobrej atmosfery w pracy w procesach motywowania dostrzegają także osoby sprawujące funkcję kierowniczą – za silny i bardzo silny motywator uznało ją aż 92% kierowników. Na dobrą atmosferę w pracy wpływać mogą udane relacje ze współpracownikami i zwierzchnikiem, sprawiedliwy podział zadań i zasady wynagradzania, współpraca i współdziałanie, wzajemny szacunek, sprawna i otwarta komunikacja, a także jasno i dokładnie formułowane polecenia służbowe. Dyrekcja wpływać może na dobrą atmosferę w pracy, dbając o odpowiednią politykę personalną, poznając predyspozycje i potrzeby pracowników, zapewniając sprawną i dwustronną komunikację oraz świadomie kształtując kulturę organizacyjną biblioteki, podejmując w razie potrzeby odpowiednią kulturową interwencję. Jasno określony cel działania zgodny z własnymi aspiracjami i oczekiwaniami to kolejny czynnik skutecznie motywujący do pracy w bibliotece. Nieodłącznym elementem skutecznego działania jest bowiem posiadanie celu i zrozumienie sensu podejmowanych działań. Wiedząc, gdzie podążamy i co chcemy osiągnąć, mamy większą chęć do pracy i pokonywania trudności. Jak wynika z badania, jasno określony cel działania jest ważnym i bardzo ważnym motywatorem dla 84% bibliotekarzy (dla 53% badanych jest to motywator bardzo silny), a zgodność celu z własnymi wartościami i aspiracjami docenia ponad 82% respondentów. Jak określać motywujące cele w bibliotece? Formułowanie organizacyjnych celów powinno odbywać się w oparciu o regułę SMART. Cel musi być więc: specyficzny (lub szczegółowy), tj. dokładnie określony, mierzalny, ambitny, realistyczny i terminowy[11]. Tylko cel możliwy do osiągnięcia, mierzalny, konkretnie sformułowany, osadzony w czasie i zgodny z własnym ja – jest niezbędnym elementem motywowania siebie i innych. Czyli np. nie: poprawa jakości usług, ale: poprawa wyników w corocznym badaniu jakości obsługi bibliotecznej o 30%; nie: więcej czytelników, tylko: wzrost liczby odwiedzin w wypożyczalni w ciągu 6 miesięcy o min. 20% itd. Warto, aby w określaniu celów biblioteki uczestniczyli wspólnie pracownicy organizacji. Poczucie współodpowiedzialności, utożsamianie się z celem i rozumienie jego sensu, zaangażowanie w realizację zadania, wzrost poczucia własnej wartości oraz wpływ na treść i przedmiot zadań – to czynniki, dzięki którym wspólnie określone cele mogą jeszcze efektywnie motywować członków organizacji. Uczestnictwo w procesach zarządzania również stanowić może skuteczny motywator do pracy w organizacji. Nic dziwnego, dzięki partycypacji zarządczej, pracownicy mogą mieć realny wpływ na losy swej organizacji, zwiększa się ich poczucie sprawstwa i odpowiedzialności, wzrasta przekonanie o własnej wartości oraz poziom rozumienia sensu pewnych działań. Ważne, aby zwierzchnik miał świadomość faktu, że nie wszystkie osoby mają odpowiednie predyspozycje i umiejętności do bycia współodpowiedzialnym. Należy delegować władzę osobom, które są do tego gotowe i odpowiednio przygotowane lub stwarzać warunki do rozwijania umiejętności przywódczych wśród innych członków organizacji[12]. Dla 19% badanych partycypacja w zarządzaniu jest bardzo silnym, a dla 25% silnym motywatorem. Największa grupa bibliotekarzy (30%) przyznała temu czynnikowi wartość 3, w pięciostopniowej skali (gdzie 1 = bardzo słaby motywator, 5 = bardzo silny motywator). Taki rozkład odpowiedzi tłumaczyć można faktem kulturowych uwarunkowań panujących w bibliotekach polskich, gdzie w dalszym ciągu dominuje ukształtowana tradycją hierarchiczna struktura i duży dystans władzy. Potwierdza to analiza odpowiedzi uwzględniających staż pracy. Do partycypacji w procesach zarządzania największą chęć deklarują osoby mające bardzo duże doświadczenie – ponad połowa bibliotekarzy (52%) o stażu dłuższym niż 13 lat uznała omawiany czynnik za silny i bardzo silny motywator, podczas gdy wśród bibliotekarzy zatrudnionych w okresie 8–12 lat wynik ten wyniósł zaledwie 33%. Należy podkreślić również, że znaczenie delegowania władzy w procesach motywacyjnych dostrzegają także osoby sprawujące funkcję kierowniczą – ponad 57% kierowników uznało ten czynnik za silny i bardzo silny motywator. Co nas jeszcze motywuje do pracy w bibliotece? Oczywiście zadowolenie użytkowników oraz możliwość obserwacji pozytywnych efektów własnej pracy, spokój, bezstresowość pracy i brak presji, przyjazne otoczenie i wystrój miejsca pracy, realizacja marzeń, nieuczestniczenie w „wyścigu za pieniądzem i karierą”, kontakt z książką – to przykłady czynników wskazanych przez respondentów. Trudno powiedzieć jednak, czy zaliczają się one jeszcze do motywatorów, czy tworzą szeroki wachlarz różnorodnych czynników wpływających generalnie na satysfakcję z pracy w bibliotece. Mimo, że bibliotekarze wyrażają duże zainteresowanie różnymi formami motywowania niematerialnego – analiza odpowiedzi na pytanie dotyczącego stosowania przez zwierzchników bibliotek pozafinansowych sposobów motywowania nie wygląda już tak optymistycznie. Okazuje się, że, zdaniem respondentów, pozafinansowe motywatory nie są w ogóle stosowane w co piątej bibliotece, a raczej nie ma ich w ponad 40% placówek. Zaledwie 6% badanych przyznało, że w ich organizacjach istnieje jawny system motywowania niematerialnego.
Trudno powiedzieć, czy faktycznie w badanych bibliotekach nie są stosowane motywatory niematerialne, czy po prostu pracownicy nie mają odpowiedniej wiedzy oraz świadomości na temat korzyści, jakie mogą wynieść z pozafinansowego systemu motywowania w organizacji. Motywacyjna magia pieniądzaNie popadając w przesadny idealizm odnoszący się do wpływu kultury organizacyjnej na motywację w pracy, na koniec stwierdzić trzeba rzecz oczywistą, ale i dla wielu osób wierzących w magię „miękkich sposobów zarządzania”, zapewne przygnębiającą. Najskuteczniejszym, najprostszym i najszybszym motywatorem są po prostu pieniądze. Dzięki odpowiedniemu zapleczu materialnemu i finansowemu zaspokajane są bowiem niezbędne potrzeby pierwszego rzędu (tj. potrzeby fizjologiczne, jak zaspokojenie głodu i pragnienia oraz potrzeba bezpieczeństwa). Dopiero po spełnieniu tych podstawowych czynników realizować można, zgodnie z piramidą Maslowa, potrzeby wyższego rzędu (np. przynależności, uznania i samorealizacji). Specyfika bibliotek – organizacji non profit – finansowanych w większości ze środków publicznych, sprawia, że materialne motywowanie (poza niezwykle ważnym czynnikiem jak zapewnienie stałego etatu i bezpieczeństwa zatrudnienia) nie jest powszechne w tego typu organizacjach. A wręcz przeciwnie, niskie uposażenie bibliotekarzy sprawia, że ten czynnik działać może na nich wybitnie demotywująco. Na pytanie Czy zgadzasz się ze stwierdzeniem „do pracy motywują mnie przede wszystkim pieniądze” twierdząco odpowiedziało ponad połowa respondentów (54%), z czego „zdecydowane tak” 15%. Z jednej strony więc odsetek osób ceniących materialną formę motywowania jest znaczny i przeważający. Z drugiej jednak, trudno obojętnie przejść obok faktu, że aż 45% badanych odpowiedziało przecząco na to stwierdzenie, przyznając, że pieniądze nie są dla nich w pracy najważniejsze.
Jak rozłożyły się odpowiedzi w zależności od stażu pracy w bibliotece? Otóż czynnik finansowy jest najbardziej istotny dla osób zatrudnionych w instytucji 4–7 lat (63% wskazań na „zdecydowanie tak” i „raczej tak”), a najmniej dla pracowników dojrzałych o stażu dłuższym niż 13 lat (43%). Podczas dyskusji na temat motywacyjnej siły pieniądza niemal zawsze pojawia się kwestia tworzenia w bibliotekach adekwatnych do osiągnięć, motywacyjnych systemów wynagrodzenia. Jasno określone, akceptowane przez pracowników i dopasowane do specyfiki każdego stanowiska pracy kryteria oceny są wówczas warunkiem sprawnie funkcjonującego w placówce motywacyjnego systemu wynagrodzeń. Niestety, nie jest to rozwiązanie popularne w polskich bibliotekach. Zaledwie 14% badanych przyznało, że w ich bibliotekach obowiązuje system wynagrodzenia uzależniony od osiągnięć pracownika, a w miejscu pracy 17% respondentów system taki istnieje jedynie „na papierze”. W 60% bibliotek nie ma motywacyjnego systemu wynagrodzeń – tak wynika z przeprowadzonych badań. Co ciekawe, prawie wszyscy badani bibliotekarze (89%) chcą pracować w bibliotece, gdzie obowiązuje system wynagrodzeń uzależniony od osiągnięć i zaangażowania pracownika. Zdecydowanie za takim rozwiązaniem opowiada się aż 48% badanych, a swój sprzeciw wyraża zaledwie 1% bibliotekarzy! I mimo, że są to tylko ankietowe deklaracje (których konfrontacja z rzeczywistością mogłaby wyglądać różnie), można stwierdzić, iż dokonuje się pewna zmiana w mentalności bibliotekarzy i ich podejścia do wykonywania zawodu oraz sprawiedliwej (a nie równej) gratyfikacji.
Jak motywować?Motywowanie pracowników nie jest łatwe. Wymaga czasu, znajomości kultury organizacyjnej, wiedzy dotyczącej potrzeb i oczekiwań pracowników, a także możliwości i umiejętności łączenia motywatorów materialnych i niematerialnych. Artur Jazdon postuluje opracowanie w bibliotece zestawu czynników motywujących, w którym powinny zostać określone: klarowność ścieżki i kariery zawodowej oraz awansowania wymagające spełnienia różnych warunków (nie tylko formalnych); kryteria ewaluacji pracownika i zasad jej prowadzenia; formy (pozytywne i negatywne) motywowania, którymi dysponuje przełożony; rozróżnienie form awansu: płacowego, kwalifikacyjnego i kierowniczego[13]. Przede wszystkim jednak sam szef musi być odpowiednio zmotywowany, by swoją pasją i zaangażowaniem zarażać innych oraz dawać im dobry przykład. Zwierzchnik musi ponadto znać potrzeby swych pracowników (które są zmienne w czasie) oraz pamiętać, że motywację cały czas trzeba podsycać, gdyż nie trwa ona wiecznie. Ważne też, aby pracownicy mieli odpowiednią wiedzę na temat korzyści, jakie wynieść mogą z pozafinansowego systemu motywowania. Warto zwrócić też uwagę na fakt, że pewne zachowania szefa wywołać mogą nie tylko spadek motywacji u pracowników, lecz także spotęgować ich niechęć do wykonywania zadań, tj. zadziałać demotywująco. Maurice B. Line wymienia w tym przypadku demotywację aktywną (ignorowanie i lekceważenie pracowników, odsyłanie ich, obwinianie i otwarta, ostra krytyka, brak zainteresowania ich życiem prywatnym i problemami, niewłaściwe traktowanie) oraz pasywną (niejasne zakresy obowiązków, odgórne wydawanie rozkazów, brak konsultacji, dawanie złego przykładu)[14]. Na podstawie zaleceń A. Niemczyk i współpracowników[15] oraz wniosków z badań własnych sformułować można kilka zasad efektywnego motywowania pracowników w bibliotekach:
Cóż. Nikt nie mówił, że będzie łatwo. Przypisy[1] ZYBERT, E.B. Kultura organizacyjna w bibliotekach: nowe i stare idee zarządzania biblioteką. Warszawa: Wydaw. SBP, 2004, s. 247. ISBN 83-89316-21-8. [2] BRZEZIŃSKA-STEC, H. (red) Kultura organizacyjna w bibliotece: Ogólnopolska Konferencja Naukowa Białystok, 4–6 czerwca 2007. Białystok: Biblioteka Uniwersytecka im. Jerzego Giedroycia, 2008, s. 474. ISBN 978-83-7431-159-5. [3] OLEKSYN, T. Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji: kanony, realia, kontrowersje. Kraków: Wolter Kluwer Polska, 2008, s. 205. ISBN 978-83-7526-640-5. [4] SOBIECH, A. Rola kultury organizacyjnej w motywowaniu pracowników biblioteki. W: BRZEZIŃSKA-STEC, H. (red). Kultura organizacyjna w bibliotece. Ogólnopolska Konferencja Naukowa Białystok, 4–6 czerwca 2007. Białystok: Biblioteka Uniwersytecka im. Jerzego Giedroycia, 2008, s. 242–253. ISBN 978-83-7431-159-5. [5] OLEKSYN, T., dz. cyt., s. 211. [6] HERZBERG, F., MAUSNER, B., SNYDERMAN, B.B. The motivation to work. 2nd ed. New York: Willey, 1959, s. 157. [7] OLEKSYN, T., dz. cyt., s. 222. [8] JASKOWSKA, B. Kultura organizacyjna służb informacyjnych na przykładzie uczelni ekonomicznych. Niepublikowana rozprawa doktorska [on-line]. Warszawa: 2007 [Dostęp 19.10.2010]. Dostępny w World Wide Web: http://www.pbc.rzeszow.pl/dlibra/docmetadata?id=1183&from=&dirids=1&ver_id=1184&lp=2&QI=!CD2311A78688433BD59BF9A1A91A28CF-2 [9] ZYBERT, E. B. Szczęśliwy klient – szczęśliwy pracownik… czyli o satysfakcji bibliotekarzy. W: Zawód bibliotekarza dziś i jutro: materiały z ogólnopolskiej konferencji, Nałęczów 18–20 września 2003. Warszawa: Wydaw. SBP, 2003, s. 49–61. [10] NIEMCZYK, A., NIEMCZYK, A., MĄDRY, J. Motywacja pod lupą: praktyczny poradnik dla szefów. Gliwice: Helion, 2009, s. 46–50. ISBN 978-83-246-0466-1. [11] S.M.A.R.T (Zarządzanie). W: Wikipedia [on-line]. [Dostęp 19.10.2010]. Dostępny w World Wide Web: http://pl.wikipedia.org/wiki/S.M.A.R.T._(zarz%C4%85dzanie). [12] Zob. JASKOWSKA, B. Jak włączyć pracowników w procesy zarządzania biblioteką. Cz. 1. Poradnik Bibliotekarza 2010, nr 3 s. 3-7. JASKOWSKA, B. Jak włączyć pracowników w procesy zarządzania biblioteką. Cz. 2. Poradnik Bibliotekarza 2010, nr 4 s. 11-15. JASKOWSKA, B. Jak włączyć pracowników w procesy zarządzania biblioteką. Cz. 3. Poradnik Bibliotekarza 2010, nr 10 s. 5-9. [13] JAZDON, A. Drogi awansu i motywowania pracowników. W: Wdrażanie nowoczesnych technik zarządzania w instytucjach non-profit na przykładzie naukowej biblioteki akademickiej. Kraków: Biblioteka Główna Akademii Ekonomicznej, 1998, s. 109–125. ISBN 83-910428-0-4. [14] LINE, M. B. How to demotivate staff: a brief guide. Library Management. 1992, vol. 13, issue 1, s. 4–8. [15] NIEMCZYK, A., NIEMCZYK, A., MĄDRY, J., dz. cyt.  | |
| | | |
| |||
| | ||
| |||
