ebib 
Nr 8/2010 (117), Kultura organizacyjna bibliotek. Artykuł
 poprzedni artykuł następny artykuł   

 


Jolanta Sobielga
Biblioteka Główna Politechniki Świętokrzyskiej

Kultura organizacyjna biblioteki akademickiej - aspekty prakseologiczne


Kultura organizacyjna jest własnością organizacji, czyli cechą charakterystyczną struktury, w ramach której ludzie realizują wspólne cele. Ujawnia się w formie zachowań, postaw, sposobów myślenia, systemów wartości, norm postępowania, oczekiwań, przekonań czy symboli. Formy, w których ujawnia się kultura organizacyjna, wskazują m.in., jak członkowie organizacji postrzegają relacje między celami indywidualnymi i celami wspólnymi. Zarządzanie tymi relacjami w taki sposób, aby interesy indywidualne członków organizacji mogły być realizowane w ramach celów organizacji, to pożądany kierunek zmian kultury organizacyjnej. Innymi słowy kultura organizacyjna winna się kształtować w takich warunkach, w których sprawna realizacja celów organizacji jest motywacją do indywidualnego zaangażowania w ich realizację.

Jednym z desygnatów pojęcia „kultura organizacyjna” jest kluczowe pojęcie prakseologii, czyli organizacja. Kultura organizacyjna jest w tym ujęciu kulturą właściwą obiektowi, który został powołany do sprawnej realizacji celów, a zakres znaczeniowy tego obiektu nie jest jednoznaczny. W prakseologii i naukach o organizacji i zarządzaniu przyjmuje się trzy znaczenia pojęcia organizacja jako:

  • rzeczy (ujęcie przedmiotowe),
  • czynności (ujęcie procesowe),
  • atrybutu ładu i porządku (ujęcie wartościujące).

Obiektem analizy jest zatem kultura organizacyjna biblioteki akademickiej postrzegana w trzech ujęciach: jako właściwość rzeczy, jako właściwość czynności oraz jako atrybut zorganizowania.

W każdym z trzech ujęć kultury organizacyjnej biblioteki ujawniają się charakterystyczne dla danego ujęcia kluczowe własności, czyli cechy umożliwiające kulturze organizacyjnej pełnienie określonych funkcji w organizacji. Rola tych własności w funkcjonowaniu biblioteki zmienia się jednak w zależności od tego, w jakich relacjach pozostaje biblioteka z otoczeniem. Dlatego kulturę organizacyjną biblioteki rozpatrywano w dwu typach relacji:

  • biblioteka akademicka jako element szkoły wyższej,
  • biblioteka akademicka jako element sieci.

Możliwe są także inne typy relacji, które w artykule nie są przedmiotem analizy:

  • biblioteka akademicka jako instytucja regionalna,
  • biblioteka akademicka jako element systemu informacyjnego itp.

Kultura organizacyjna w ujęciu przedmiotowym

Kultura organizacyjna biblioteki w znaczeniu rzeczowym (przedmiotowym), to jedna z własności biblioteki pozwalająca odróżnić ją od innych organizacji, w tym od innych bibliotek. Kluczową własnością kultury organizacyjnej, która ujawnia się w tym ujęciu, jest jej specyficzność rozumiana jako zdolność do tworzenia, poprzez relacje z innymi zasobami, unikalnych kombinacji m.in. wiedzy typu „know-how”, np. ta biblioteka lepiej od innych opanowała umiejętność funkcjonowania w ramach konsorcjów. Specyficzność jest bardzo pożądaną właściwością zasobów współczesnych organizacji. Obecnie rozwój w oparciu o prostą kombinacje zasobów, na coraz bardziej konkurencyjnych rynkach, jest już niemożliwy. Dlatego organizacje inwestują w zasoby, które są zdolne do tworzenia unikalnych, trudnych do skopiowania kombinacji, w nadziei na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Do tego typu zasobów należą: nieformalne instytucje, wiedza w organizacji, potencjał intelektualny czy kultura organizacyjna[1]. Kolejną własnością kultury organizacyjnej, która ujawnia się w analizie biblioteki jako rzeczy, jest integracyjność rozumiana jako zdolność do konsolidowania wysiłków wokół wyzwań otoczenia. Wydzielone własności kultury organizacyjnej odgrywają różną rolę w zależności od tego, jak postrzegamy usytuowanie biblioteki w otoczeniu. Jak już wspomniano, zostały wyróżnione dwa typy relacji: organizacje działające w instytucjonalnej osłonie innych organizacji (biblioteka jako element szkoły wyższej) oraz organizacje działające na wolnym rynku (biblioteka jako element sieci).

Jeśli patrzeć na bibliotekę akademicką poprzez pierwszy typ relacji, czyli jako na integralną część szkoły wyższej, to konsekwencje tego usytuowania są następujące:

  • niewielka część środków na rozwój jest pozyskiwana przez biblioteki w sposób autonomiczny, np. poprzez projekty badawcze, opłaty klientów, sponsorów, czyli wskutek tzw. zasileń suwerennych,
  • biblioteki akademickie świadczą usługi o małym stopniu fakultatywności, będące konsekwencją sztywnego popytu, szczególnie w zakresie obsługi procesu dydaktycznego, który generuje dominujący strumień usług bibliotecznych.

Patrząc z tej perspektywy, widać, że biblioteki są mniej narażone na konkurencję niż organizacje działające na otwartych rynkach, dla których orientacja na klienta ma kluczowe znaczenie. Również w sferze „rozwoju suwerennego” biblioteki akademickie konkurują o zasoby, nie poprzez klientów końcowych, lecz głównie poprzez jakość projektów. Wprawdzie najlepsze zaspokajanie potrzeb klientów znajduje się w wiązce celów strategicznych każdej biblioteki akademickiej, jednak tzw. kultura prokliencka ma tu inny charakter niż w organizacjach funkcjonujących na otwartych rynkach. Kultura obsługi klienta w bibliotece jest kształtowana głównie przez tzw. procedury transakcyjne, w których kładzie się nacisk na zaspokojenie potrzeb klienta w chwili korzystania przez niego z usług biblioteki. Powszechne w organizacjach rynkowych procedury typu CRM[2], czyli budowanie długotrwałych relacji z klientem, w bibliotekach akademickich są stosowane w niewielkim zakresie. Wynika to stąd, że świadczenie usług jest postrzegane przez menedżerów bibliotek poprzez cykl kształcenia. Po co zatem budować długotrwałe relacje z klientem, skoro świadczone mu usługi są w dużej mierze efektem sztywnego popytu związanego z procesem dydaktycznym? Artefaktem takiej kultury bibliotecznej są np. zaporowe ceny za usługi dla klientów niebędących studentami. Jednocześnie budowanie relacji z otoczeniem jest zapisane we wszystkich strategiach rozwoju bibliotek akademickich. Ta niekonsekwencja to poważny niedostatek kultury organizacyjnej bibliotek, które ciągle jeszcze są postrzegane przez swoich menedżerów jako „dobro klubowe”[3]. Ten „klubowy” sposób patrzenia na bibliotekę jest widoczny również w dyskusji i działaniach promocyjnych, gdzie słabo są eksponowane np. wartości regionalne bibliotek akademickich, a przecież biblioteka generuje efekty zewnętrzne, czyli produkty, z których organizacje działające w regionie mogą korzystać bez partycypacji w kosztach ich wytwarzania. Biblioteka jako wartość regionalna może być zatem promowana przez instytucje, np. samorządy, duże firmy, które wykorzystując jej wartości, promują siebie w celu przyciągania inwestorów bezpośrednich, giełdowych, aplikując o środki itp. Ten typ, nazwijmy go „pośredniej promocji”, jest szczególnie skuteczny w przypadku bibliotek akademickich zlokalizowanych poza głównym metropoliami, gdzie stanowią one znaczącą wartość regionalną[4]. W tym kontekście procedury CRM mają charakter specyficzny, klientami biblioteki są bowiem instytucje zainteresowane nie konkretną usługą biblioteczną, a wartością regionalną biblioteki. Czynnikiem wyróżniającym bibliotekę w systemie regionalnym jest również jej społeczne zaangażowanie znane w praktyce zarządzania jako CSR[5]. Tego typu aktywność prowadzi do postrzegania biblioteki jako społecznej instytucji, zaangażowanej w rozwiązywanie problemów lokalnych. Biblioteki akademickie prowadzą taką działalność, jednak w stopniu dalece niewystarczającym. Konkurencja jest najsilniejszą przesłanką do podejmowania działań na rzecz efektywnego użytkowania zasobów, dlatego jej brak powoduje, że specyficzność, choć bardzo pożądana, jest jeszcze niedostatecznie docenianą własnością kultury organizacyjnej bibliotek akademickich. Podobnie integracyjna funkcja kultury organizacyjnej biblioteki ma również inny charakter niż w przypadku instytucji działających na otwartych rynkach, gdzie kierownictwo i pracowników integruje zagrożenie ze strony konkurentów. W przypadku bibliotek jest to integracja wokół zadań z natury rzeczy słabsza niż powodowana konkurencją. W organizacjach funkcjonujących w warunkach konkurencji, zdolności integracyjne mają często znaczenie wręcz egzystencjalne zarówno w wymiarze jednostkowym, jak i dla całej organizacji. Widać stąd, że udział rozwoju pobudzanego przez konkurencję, a tym samym konsolidacja wokół zagrożeń wywołanych konkurencją, jest w bibliotekach akademickich w istocie niewielki.

Znaczenie wydzielonych własności kultury organizacyjnej jest nieco odmienne, jeśli postrzegamy bibliotekę jako element sieci. Biblioteki akademickie są w awangardzie instytucji świadczących usługi w formie elektronicznej i za pomocą elektronicznej dystrybucji. To powoduje, że kultura organizacyjna bibliotek akademickich z natury rzeczy podlega procesom unifikacyjnym, aby mogły sprawnie funkcjonować w sieci. Obserwujemy konsolidację bibliotek akademickich na bazie wspólnych systemów informacyjnych, podobnych rozwiązań technologicznych, wspólnych projektów badawczych czy procedur w zakresie zarządzania, w tym np. standaryzacji informacji wykorzystywanej w zarządzaniu[6]. To tworzy nową jakość w procesie kształtowania się kultury organizacyjnej bibliotek, prowadzi mianowicie do jej rozprzestrzeniania w formie innowacji. Dotychczasowy, „nie sieciowy” model formowania się kultury organizacyjnej bibliotek akademickich polegał na tym, że kultura przenikająca do organizacji z otoczenia, poprzez pracowników, kontrahentów, konkurentów, szkolenia czy media, podlegała transformacji w sposób bardziej lub mniej sformalizowany w procesie współdziałania dla realizacji celów, a szerzej w procesie zarządzania biblioteką. Natomiast w systemie bibliotek funkcjonujących w sieci z natury rzeczy tworzą się ośrodki węzłowe, w których kultura użytkowania zasobów w określonym zakresie jest wyższa niż w innych węzłach systemu. To one tworzą centra generowania innowacji, rozprzestrzenianych poprzez sieć, również innowacji w zakresie kultury organizacyjnej, będącej przecież jednym z wielu zintegrowanych zasobów biblioteki. System podlega turbulencjom, bo w zależności od alokacji zasobów wiedzy, a w konsekwencji także zasobów finansowych, coraz to nowe konsorcja bibliotek pełnią rolę ośrodków innowacji, również w zakresie kultury organizacyjnej. Kultury organizacyjne bibliotek, w modelu sieciowym, są w dużej mierze kompatybilne, lecz mimo to takie własności, jak specyficzność oraz integracyjność są tu bardziej widoczne, niż gdy patrzymy na bibliotekę jako na integralną część szkoły wyższej. Biblioteki konkurują o znaczenie w sieci, które może mieć wiele wymiarów, jak choćby stopień partycypacji w realizowanych wspólnie projektach badawczych, zakres dostępu do baz danych, efektywność konwersji zasobów, wkład w doskonalenie systemów informacyjno-wyszukiwawczych, umiejętność kontrolowania zasobów poprzez systemy metadanych, umiejętność przetwarzania danych w informacje i wiedzę, aktywność w międzynarodowych konsorcjach itp. Reasumując, niezależnie od rzeczywistego usytuowania w systemie organizacyjnym biblioteka akademicka powinna być postrzegana przez swoich menedżerów jako element sieci, czyli jako organizacja funkcjonująca w warunkach konkurencji.

Kultura organizacyjna w ujęciu procesowym

Kultura organizacyjna biblioteki w znaczeniu procesowym ulega zmianom w procesie organizowania, które wraz z innymi procesami zarządzania wspomagają czynności związane ze współdziałaniem dla realizacji celów. W tym ujęciu kultura organizacyjna jest związana z procesem zarządzania. Patrząc w ten sposób na kulturę organizacyjną biblioteki, widać, że kluczową własnością jest jej zmienność. Zmienność jest tu rozumiana jako zdolność kultury organizacyjnej do takich przekształceń, które najlepiej służą realizacji celów biblioteki. Kultura organizacyjna ze swej istoty pozostaje w relacjach z wiązką celów strategicznych realizowanych przez bibliotekę, a więc jest włączona w proces zarządzania biblioteką. To oznacza, że kultura organizacyjna biblioteki jest przedmiotem zarządzania i poprzez procedury stosowane w zarządzaniu, uwzględniając wszystkie ograniczenia, ulega przekształceniom w takim zakresie, który w opinii zarządzających najlepiej służy realizacji celów organizacji bądź celom partykularnym. W procesie zarządzania kulturą organizacyjną ujawniają się jednak sprzeczności wpływające na obniżenie efektywności tego procesu, np.:

  • sprzeczność między tendencją do preferowania zadań mierzalnych w procesie zarządzania a złożoną naturą kultury organizacyjnej,
  • sprzeczność między koniecznością szybkiego reagowania na zmiany w procesie zarządzania a inercyjną naturą kultury organizacyjnej.

Wśród menedżerów powszechne jest jeszcze przekonanie, że jeśli czegoś nie można zmierzyć, to trudno tym zarządzać. Stąd zapewne tak duże preferencje zadań mierzalnych (tzw. twarde procedury zarządcze) obserwowane w praktyce zarządzania organizacjami[7]. Kultura organizacyjna natomiast, w odróżnieniu od zasobów rzeczowych czy finansowych, jest z natury rzeczy zasobem bardziej złożonym i w konsekwencji trudno poddaje się kwantyfikacji. Dlatego, mimo że jest cenionym zasobem[8], to jednak w hierarchii przedsięwzięć menedżerskich zwiększających efektywność zarządzania zajmuje odległe miejsce[9]. Silnie sformalizowane procedury zarządzania niszczą zdolność kultury organizacyjnej do stymulowania aktywności i zmieniają ją w przeregulowaną kulturę biurokratyczną. Warto zatem postawić pytanie, czy w procesie zarządzania biblioteką można tego uniknąć. Jest to możliwe, ponieważ w przeciwieństwie do wielu innych organizacji, bibliotekę akademicką cechuje niewielka asymetria kulturowa, emocjonalna, motywacyjna, informacyjna czy w zakresie kwalifikacji, między kierownictwem a resztą personelu. To umożliwia stosowanie w większym stopniu miękkich metod zarządzania funkcjonujących w ramach płaskich struktur organizacyjnych, a tym samym kształtowanie proaktywnej kultury organizacyjnej. Proaktywność oznacza tu potencjalną zdolność kultury organizacyjnej do powodowania zachowań kreatywnych w procesie realizacji celów.

Z kolei, aby szybko reagować na zmiany, preferuje się zarządzanie za pomocą procedur. W organizacji i zarządzaniu istnieje rynek procedur tworzony przez firmy doradcze, środowisko akademickie oraz menedżerów jako potencjalnych konsumentów. Falami przemieszczają się modne procedury, aby następnie zniknąć lub pojawić się w nowym opakowaniu (TQM, benchmarking, CRM, ABC, SPACE, SMED, reengineering, outsourcing, controlling, itp.). Wspomniane procedury są często reklamowane jako gotowe recepty na sukces. Jeśli przyjmiemy, że istotą zarządzania jest panowanie nad różnorodnością[10], to różnorodność jest tu postrzegana jako potencjalne pole konfliktu. Sztuka zarządzania polega zatem na łagodzeniu konfliktów poprzez organizowanie współdziałania po to, aby realizować cele. Analiza metod zarządzania dostarcza jednak wielu dowodów na to, że współczesne procedury zarządcze, mimo rosnącego wyrafinowania, słabo sobie radzą ze sprzecznościami czy dylematami powodowanymi złożonością bytów użytkowanych przez organizacje: ludzi, rzeczy, kultury, informacji, wiedzy itp. oraz ze zmiennością otoczenia w procesie realizacji celów. Niezadowalająca efektywność ich wdrażania jest często spowodowana powierzchowną diagnozą kultury organizacyjnej bądź zbyt radykalną zmianą systemu wartości organizacji, powodującą niszczenie instytucjonalnych form kultury organizacyjnej biblioteki. Tendencja do nadmiernie instrumentalnego traktowania kultury organizacyjnej może być skutkiem niedostrzegania wcześniej wymienionych sprzeczności lub wynikać z działań zamierzonych w celu osiągania partykularnych korzyści. Przeszkodą w efektywnym użytkowaniu kultury organizacyjnej może być również niewłaściwe zrozumienie relacji, w jakich pozostają procedury oceny kultury organizacyjnej oraz procedury służące jej typologii. Trudno uniknąć wartościowania kultury organizacyjnej, np. według opozycji dobra-zła, lecz takie wartościowanie nie wynika z jej typu. Wartość kultury w sensie prakseologicznym to stopień wzajemnego dostosowania kultury organizacyjnej i strategii organizacji. Natomiast różne typy kultur organizacyjnych, np.: kultura rynku, władzy, osoby itp., mają głównie walor epistemologiczny. Nie stwierdzono bowiem prostych zależności między typem kultury organizacyjnej a efektywnością organizacji. Przykładem nadmiernie instrumentalnego traktowania kultury organizacyjnej przez menedżerów jest wdrażanie modnych procedur, głównie po to, aby podnieść swój prestiż[11] lub wręcz ukryć brak poczucia sprawstwa w zarządzaniu. To pozwala zarządzającym na pozorowanie aktywności, a zarządzanym na rozmycie odpowiedzialności za niską efektywność pracy. Kultura organizacyjna biblioteki zmienia się w procesie zarządzania, należy jednak monitorować te zmiany, aby identyfikować poziom krytyczny, po przekroczeniu którego kultura organizacyjna traci swoje własności wspomagające efektywność organizacji, stając się jedynie instrumentem realizacji partykularnych interesów[12].

Kultura organizacyjna jako atrybut ładu i porządku

Kultura organizacyjna w znaczeniu atrybutowym (wartościującym) pozwala na ocenę poziomu zorganizowania biblioteki. Zorganizowanie może być rozumiane: jako miara stopnia formalizacji powiązań między elementami, jako zdolność do reagowania na zmiany, jako zdolności konsolidacyjne wobec wyzwań, jako synonim ładu i porządku itp.. Autoregulacja wydaje się kluczową własnością atrybutowego ujęcia kultury organizacyjnej biblioteki umożliwiającą m.in. decentralizację zarządzania. Autoregulacja jest tu rozumiana jako zdolność kultury organizacyjnej do wypełniania funkcji koordynacyjnych, szczególnie poprzez instytucje

  • skoro podjęliśmy współdziałanie, to jest oczywiste, że mamy do siebie zaufanie,
  • jest czymś nagannym spóźniać się nawet mniej niż kwadrans akademicki,
  • mój współpracownik jest równie ważny jak czytelnik,
  • decyzje wynikające z przyjętego kompromisu nie podlegają krytyce itp.

Podsumowanie

Kultura organizacyjna biblioteki, zarówno w znaczeniu rzeczowym, czynnościowym, jak i atrybutowym, ujawnia się w trakcie realizacji celów. W procesie zarządzania kultura organizacyjna zwiększa lub osłabia efektywność użytkowania pozostałych zasobów, nabiera cech specyficznych lub konwergentnych w stosunku do kultury innych organizacji o podobnych funkcjach, konsoliduje lub rozprasza wysiłki na rzecz wyzwań otoczenia, wspomaga lub osłabia efektywną realizację celów biblioteki. Również w procesie zarządzania kultura organizacyjna powoduje, że biblioteka, głównie dzięki wyżej wspomnianym instytucjom, staje się systemem wchodzącym na coraz to wyższe, a bywa, że niższe, poziomy zorganizowania. Wymienione funkcje kultury organizacyjnej mają wymiar prakseologiczny, ponieważ wpływają na sprawność biblioteki jako organizacji.

Podstawowy problem w zarządzaniu kulturą organizacyjną wynika ze sprzeczności między koniecznością szybkiego reagowania na zmiany a jej inercyjną naturą. Dlatego kultura organizacyjna w procesie zarządzania powinna podlegać transformacji, aby nie traciła wyszczególnionych wyżej własności. Można to osiągnąć poprzez konstruowanie i realizację spójnego systemu celów strategicznych, zsynchronizowanych z kulturą organizacyjną.

Największym zagrożeniem dla kultury organizacyjnej biblioteki jest jej przekształcanie poprzez silnie sformalizowane procedury zarządzania, bez właściwego zdiagnozowania zasadności wprowadzanych zmian. Najefektywniejszą formą pomiaru i analizy kultury organizacyjnej jest rejestracja zachowań zarządzających i zarządzanych, ujawniających się w procesie współdziałania oraz wnioskowanie z tych zachowań, czyli indukcyjne podejście do analizy.

Realizacji celów biblioteki najlepiej służy kultura organizacyjna kształtująca się w procesie współdziałania w ramach formalnych i nieformalnych instytucji takich jak: konsorcja, bazy informacji dla zarządzania, zintegrowane systemy szkoleń, wspólne projekty badawcze, normy zwyczajowe itp. Trudności w badaniach kultury organizacyjnej bibliotek akademickich wynikają nie tylko z braku możliwości jej kwantyfikacji, mają również podłoże psychologiczne. Badania ujawniają niedostatki w zarządzaniu, często odbierane przez zarządzających jako zagrożenie ich interesów.

Przypisy

[1] W opinii menedżerów postawy i zachowania pracowników są cenione z uwagi na to, że są trudne do skopiowania. KRUPSKI, R. Strategiczność zasobów. Przegląd Organizacji 2006, nr 9, s. 7–8.

[2] CRM (customer relationship management) – zarządzanie mające na celu, obok pozyskiwania nowych klientów, podtrzymywanie relacji z dotychczasowymi. CRM wypiera dotychczasowe metody marketingowe skoncentrowane na jednorazowych transakcjach. WIERNEK, M. Analityczny CRM. Zagadnienia Techniczno-Ekonomiczne 2004, z. 1-2, s. 163-170.

[3] Tak określa się organizacje świadczące usługi dla wybranych grup klientów, czyli w tym ujęciu „dobro klubowe” stoi w opozycji do pojęcia „dobro publiczne”.

[4] Rozliczne funkcje, które może pełnić biblioteka akademicka w regionie, są niedostatecznie eksponowane, co wynika ze stereotypowego postrzegania biblioteki, również przez bibliotekarzy. SOBIELGA, J. Znaczenie bibliotek akademickich dla rozwoju regionów. Samorząd Terytorialny 2002, nr 9, s. 53–56.

[5] CSR (corporate social responsibility) – troska o pracowników firmy oraz działalność na rzecz jej otoczenia społecznego poprzez dotacje, sponsorowanie przedsięwzięć, fundacje itp. PIGŁOWSKA M., REICHEL I., RUDNICKA A. Znajomość i realizacja koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Współczesne Zarządzanie 2009, nr 1, s. 83-90.

[6] SOKOŁOWSKA-GOGUT, A. (red.). Badania porównawcze polskich bibliotek naukowych. Materiały z konferencji. Kraków: BG AE, 2001.

[7] ŁOBOS, K. Zasada preferencji zadań mierzalnych. Przegląd Organizacji 2005, nr 10, s. 16–19.

[8] KRUPSKI, R. dz. cyt., s. 7-8.

[9] Wśród 15. rodzajów przedsięwzięć podejmowanych przez menedżerów na rzecz doskonalenia zarządzania, „modyfikacja cech kultury organizacyjnej” znalazła się na przedostatnim miejscu przed, równie trudno mierzalnym, zarządzaniem poprzez wartości. LICHTARSKI, J. Rzeczywiste i preferowane kierunki zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwami w opiniach głównych aktorów. Przegląd Organizacji 2006, nr 11, s. 7–10.

[10] KOŹMIŃSKI, A. K., PIOTROWSKI, W. (red.). Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydaw. Naukowe PWN, 2002, s. 57.

[11] Troska o osobisty prestiż i awans zawodowy jest jednym z czterech głównych motywów skłaniających menedżerów do podejmowania działań na rzecz doskonalenia zarządzania. LICHTARSKI, J. Opinie przedsiębiorców i menedżerów o doskonaleniu zarządzania w przedsiębiorstwach. Przegląd Organizacji 2006, nr 10, s. 7–11.

[12] LICHTARSKI, J. Opinie przedsiębiorców…, dz. cyt. s. 7–11.

 Początek strony



Kultura organizacyjna biblioteki akademickiej - aspekty prakseologiczne / Jolanta Sobielga // W: Biuletyn EBIB [Dokument elektroniczny] / red. naczelny Bożena Bednarek-Michalska - Nr 8/2010 (117) listopad. - Czasopismo elektroniczne. - [Warszawa] : Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich KWE, 2010. - Tryb dostępu: http://www.ebib.info/2010/117/a.php?sobielga. - Tyt. z pierwszego ekranu. - ISSN 1507-7187