ebib 
Nr 8/2010 (117), Kultura organizacyjna bibliotek. Artykuł
 poprzedni artykuł następny artykuł   

 


Maria Garczyńska
Biblioteka Główna Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie

Równowaga między pracą zawodową a życiem osobistym pracowników biblioteki akademickiej


Wstęp

Poważnym wyzwaniem dla współczesnego społeczeństwa jest umiejętne łączenie pracy zawodowej z innymi działaniami, zwłaszcza w zakresie obowiązków rodzinnych. W sfeminizowanym zawodzie bibliotekarskim ma to szczególnie duże znaczenie. Opieka nad dziećmi, utrzymanie domu w dalszym ciągu spada w większości przypadków na kobiety. Do tego rosnący zakres zainteresowań pozazawodowych powoduje, że kobietom coraz trudniej pogodzić obowiązki zawodowe z życiem osobistym. Także dość sztywne godziny pracy w bibliotekach, konieczność pełnienia dyżurów nie zawsze pozwalają na elastyczne planowanie różnych zadań. Dodatkowym elementem jest stres związany z pracą zawodową. Powodem są nie tylko nie zawsze satysfakcjonujące kontakty z czytelnikiem, lecz także, a może zwłaszcza, monotonia pracy w bibliotekach. W oddziałach udostępniających coraz częściej wdrażane są nowe rozwiązania technologiczne usprawniające pracę z czytelnikiem, co w sytuacji, gdy kierownictwo biblioteki nie zapewnia zróżnicowanych zadań (odmiennych od udostępniania), może prowadzić do znudzenia i zniechęcenia pracowników, mechanicznie rejestrujących wypożyczenia. W badaniach Fundacji Europejskiej aż 40% pracowników wymienia monotonię pracy jako przyczynę stresu organizacyjnego[1].

Z drugiej strony indywidualność w działaniu czy dodatkowe umiejętności, będące wynikiem m.in. zainteresowań pozazawodowych, są dobrze postrzegane w różnych organizacjach, także w bibliotekach. Pozyskiwanie i zatrzymanie w pracy wartościowych bibliotekarzy, przy nie zawsze wysokich zarobkach, stanowi wyzwanie dla kierownictw poszczególnych placówek. Z obserwacji wynika także, że dopasowanie charakteru pracy do cech osobowościowych pracowników powoduje znacznie lepsze wykorzystanie potencjału ludzkiego. Pracownicy zatrudnieni na stanowiskach zgodnych z ich typem osobowości będą bardziej zadowoleni i mniej skłonni do dobrowolnej rezygnacji z pracy niż ludzie na stanowiskach niezgodnych[2].

Zachowanie równowagi między życiem osobistym bibliotekarzy a ich pracą to dla kierownictwa organizacji (w tym przypadku bibliotek) także znacznie mniej konfliktów interpersonalnych, a tym samym lepsze warunki i lepsza atmosfera pracy.

Ostatnie zmiany cywilizacyjne, zwłaszcza globalizacja, konkurencyjność organizacji, zmiany demograficzne, społeczne, ekonomiczne, postęp technologiczny, w znaczący sposób potęgują wagę problemów związanych z równowagą między pracą a życiem osobistym. Rozwój technik komunikacji powoduje „kurczenie się” wymiaru czasu wolnego. Stała dostępność pracowników (głównie poczta elektroniczna) to ciągły kontakt z pracodawcą, tym samym angażowanie części czasu prywatnego pracownika na czynności zawodowe. Oczekiwanie zaangażowania zatrudnionych w działalność organizacji (firm), choćby w formie dyspozycyjności czasowej, tworzy dysproporcje między rozkładem czasu pracy i czasu odpoczynku od pracy. Także zjawisko starzenia się społeczeństwa zwiększa wymiar czasu poświęcanego osobom bliskim, które wymagają opieki. Uregulowania prawne (choćby ostatnio „urlop tacierzyński”) ułatwiają pracownikom zajmowanie się sprawami rodzinnymi, ale z drugiej strony utrudniają kierownictwu firm organizację pracy, zwłaszcza w sytuacjach konieczności zabezpieczenia ciągłego dostępu do usług realizowanych w placówce. Specjalizacja działań, także bibliotekarzy, to dla menedżerów/zarządzających w organizacji wyzwanie w zakresie opracowania harmonogramu zastępstw w sytuacji niedyspozycyjności pracowników (wynikającej m.in. z choroby czy dłuższego urlopu zdrowotnego, macierzyńskiego, wychowawczego).

Działania organizacji na rzecz zachowania równowagi życie-praca zawodowa

Termin związany z zachowaniem równowagi pomiędzy życiem zawodowym a życiem osobistym (rodzinnym) pojawił się po raz pierwszy w latach 70. ubiegłego stulecia w Stanach Zjednoczonych. WLB (z ang. work-life balance) to zachowanie równowagi między pracą a życiem osobistym mające miejsce wówczas, gdy praca nie „zawłaszcza” życia osobistego z jednej strony, ale z drugiej życie osobiste nie wpływa na jakość realizowanych zadań w pracy zawodowej. Rodzina, dom, zainteresowania pozazawodowe, zdrowie, aktywność społeczna muszą istnieć poza pracą. Według Davida Clutterbucka, równowaga między pracą a życiem osobistym to stan, […] w którym jednostka radzi sobie z potencjalnym konfliktem między różnymi wymaganiami dotyczącymi jej czasu i energii w taki sposób, że zostaje zaspokojone jej pragnienie dobrobytu i spełnienia[3]. Czas winno się dzielić między własne potrzeby fizyczne i emocjonalne, rodzinę, przyjaciół, pracę zawodową oraz pracę społeczną. Umiejętność dokonywania właściwych wyborów procentowego udziału poszczególnych czynności (zajęć) w czasie, którym dysponujemy, wpływa na wielość postaw, opisanych w pracy redagowanej przez Aleksego Pocztowskiego:

  1. Większość czasu poświęca się pracy (egzystencja).
  2. Dostrzeganie sprzeczności między pracą a życiem pozazawodowym i poszukiwanie rozwiązania tej sprzeczności (konflikt).
  3. Równowaga między czasem poświęcanym pracy i życiu osobistemu; równowaga ta zależna jest od wieku, płci, wykształcenia i sytuacji rodzinnej pracowników.
  4. Stan bezczynności, niewykonywania pracy zawodowej z przyczyn obiektywnych (choroba, inwalidztwo, bezrobocie) lub subiektywnych (brak chęci do pracy).
  5. Hedonizm, czyli nieodczuwanie potrzeby pracy w ogóle i skupienie się na przyjemnościach płynących z czynności pozazawodowych.

W niniejszych rozważaniach zajęto się postawami opisanymi jako równowaga (punkt 3), zwracając uwagę na działania kierownictwa organizacji, celem ułatwienia osiągnięcia tego stanu poprzez system ułatwień dla pracowników, wynikających zarówno z uregulowań obowiązujących w organizacji (ubezpieczenia, plany urlopów, szkolenia, elastyczne zatrudnianie), jak i z indywidualnego traktowania potrzeb poszczególnych pracowników. Oczywistym jest fakt zmian proporcji pracy zawodowej w stosunku do życia osobistego wraz ze zmianami następującymi z upływem lat. Dorastanie dzieci, stabilizacja bytowa itp. mogą powodować kierowanie zainteresowań i sposobu spędzania czasu wolnego w inną stronę, np. rozwoju własnych zainteresowań i/lub przeznaczaniu większej uwagi pracy zawodowej, realizacji własnych ambicji.

Pracownicy niezadowoleni z realizowanych czynności to pracownicy mało wydajni, w stosunku do których niezbędna jest stała kontrola i nadzór nad wykonywanymi czynnościami. Skutkiem rosnącego konfliktu między pracą zawodową a życiem osobistym mogą być:

  • fluktuacja kadr, wynikająca z poszukiwania lepszych (niekoniecznie ekonomiczne) warunków zatrudnienia,
  • duża absencja chorobowa, której powodem jest uciekanie od konfliktu poprzez zwolnienia lekarskie,
  • mniejsze zaangażowanie pracowników w działalność organizacji, firmy, mniejszy stopień integracji z firmą,
  • gorsza efektywność pracy, gorsza jej jakość, wydłużony czas realizacji poszczególnych działań,
  • mniejsza innowacyjność, przedsiębiorczość poszczególnych pracowników,
  • pogorszenie się stosunków interpersonalnych, zwłaszcza w relacji pracownicy-przełożeni.

Jak wspomniano wyżej, pracę w bibliotekach podejmują głównie kobiety, co jest związane także z charakterem działań bibliotecznych, wymagających dokładności, cierpliwości i innych predyspozycji kojarzonych od wielu lat z cechami kobiecymi. Ostatnio wprawdzie coraz więcej mężczyzn decyduje się na pracę w bibliotece, jednak nadal stosunek procentowy zatrudnionych mężczyzn do kobiet jest niski: w bibliotekach krajów Unii Europejskiej, wynosi najczęściej poniżej 40%[4]. Nowy model rodziny polegający na równoważeniu obowiązków nie funkcjonuje jeszcze w pełni. Badania dowodzą, że kobiety poświęcają obowiązkom rodzinnym średnio około 30 godzin tygodniowo więcej niż mężczyźni[5]. Z kolei mężczyźni więcej czasu przeznaczają na zajęcia pozazawodowe, rozwój własnych zainteresowań. Organizacja planująca długofalowe programy, których celem jest ułatwienie pracownikom godzenia pracy z życiem, np. rodzinnym, to organizacja świadoma, jakie korzyści można osiągnąć z wdrożenia takich rozwiązań. Jednak nie jest to tylko i wyłącznie sprawa kierownictwa organizacji – to na pracownikach spoczywa główna część działań mających na celu godzenie obowiązków zawodowych z pozazawodowymi, celem organizacji jest jedynie ułatwienie tego procesu. Sukces biblioteki musi być pojmowany przez bibliotekarza jako jego osobisty sukces […] cele indywidualne pracowników należy traktować jako środek do osiągnięcia celów organizacji[6].

Programy godzenia życia osobistego z pracą polegają na opracowaniu działań na rzecz różnorodnych świadczeń i udogodnień, które nie są nakazane wymogami prawa. Do takich działań można zaliczyć: dogodny czas pracy, różne formy pracy (m.in. telepraca), dzielenie stanowiska pracy itd. Dodatkowym elementem sprzyjającym działaniu na rzecz godzenia pracy z życiem pozazawodowym jest organizacja różnego rodzaju szkoleń, mających na celu nie tylko awans, lecz także szybszy powrót do aktywności zawodowej, np. po długotrwałym urlopie wychowawczym czy minimalizowanie stresu poprzez tworzenie równych szans dla wszystkich pracowników. Nie mniej istotnymi elementami są: dostosowanie urlopów wypoczynkowych do organizacji roku szkolnego dzieci pracowników, ograniczanie zatrudnienia w dni wolne od pracy oraz w godzinach nadliczbowych, niepełny wymiar czasu pracy, ograniczenie udziału w podróżach służbowych itd.

Inicjatywy pracodawców mające na celu wsparcie dążenia do zachowania równowagi między pracą a życiem pozazawodowym niosą korzyści także dla organizacji, choć zauważalne są one dopiero w perspektywie czasu: Należą do nich m.in.:

  • podniesienie kompetencji pracowników,
  • pełniejsze zaangażowanie pracowników w działania firmy,
  • częściowa eliminacja absencji chorobowej, wynikającej ze stresu organizacyjnego,
  • mniejsza fluktuacja kadr, a tym samym bardziej optymalne wykorzystanie czasu przeznaczanego na szkolenia pracowników.

Poniżej zawarto rozważania na temat, czy wyżej omówione działania są możliwe do realizacji i czy są podejmowane w bibliotekach akademickich.

Równowaga między pracą a życiem pozazawodowym w bibliotece akademickiej

Powyższe działania starano się analizować pod kątem potrzeb i możliwości prac wykonywanych w bibliotekach akademickich, biorąc pod uwagę także organizację i miejsce tych jednostek w strukturze uczelni. Podstawą rozważań była sytuacja Biblioteki Głównej Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie oraz obserwacje problemów innych bibliotek akademickich w Polsce. Analizie poddano kilka elementów warunkujących zachowanie równowagi pomiędzy życiem zawodowym a osobistym bibliotekarzy, postrzeganych przez autorkę jako pełniących najważniejszą rolę w uzyskaniu tej równowagi. Nie analizowano spraw wynikających bezpośrednio z zastosowania w praktyce przepisów prawa pracy, w odniesieniu do polityki personalnej i zarządzania zasobami ludzkimi. W niniejszych rozważaniach nie uwzględniono także spraw związanych z opieką socjalną uczelni, jej poziom zależny jest bowiem od możliwości, także finansowych, poszczególnych szkół.

Na wstępie zauważyć należy, że praca w bibliotece akademickiej wiąże się przede wszystkim z działaniami na rzecz jej użytkowników, a zatem m.in. z udostępnianiem zbiorów i źródeł informacji. Zadania takie wymagają organizacji pracy zmierzającej ku zapewnieniu kontaktu z biblioteką w jak największej przestrzeni czasowej, czyli dostosowaniu godzin otwarcia agend biblioteki do oczekiwań czytelników. Taka organizacja zmusza kierownictwo bibliotek do opracowywania harmonogramów dyżurów pracowników. Z jednej strony ogranicza to możliwość uelastyczniania godzin pracy dla bibliotekarzy udostępniających zbiory, tym bardziej, że niewskazane i niepotrzebne jest wyznaczanie godzin pracy wykraczających poza godziny otwarcia agend dla użytkowników. Z drugiej strony, odpowiednie „manewrowanie” czasem dyżurów, a także ich zróżnicowanie pozwala na zmniejszenie monotonii pracy oraz ułatwia organizację zastępstw za pracowników czasowo niezdolnych do pracy (choroba, urlop). Zróżnicowanie, o którym mowa powyżej, to zapewnienie wymiennych dyżurów w różnych agendach udostępniania (wypożyczalnia dla pracowników, wypożyczalnia dla studentów, czytelnia, informatorium). Takie organizowanie pracy bibliotekarzom zależne jest jednak od struktury organizacyjnej biblioteki – korzystne jest tworzenie wieloosobowych oddziałów udostępniających, stwarzające możliwość modyfikacji ustalonego wcześniej harmonogramu dyżurów. Dobrym rozwiązaniem jest także przygotowanie pracowników tzw. oddziałów zaplecza (np. opracowania czy gromadzenia zbiorów) do pełnienia dyżurów w oddziałach udostępniających. Rozwiązanie takie zabezpiecza realizację zadań biblioteki nawet przy dużej absencji pracowników, stwarzając tym samym możliwości udzielania urlopów pracownikom w razie wystąpienia wyjątkowych sytuacji. Inne rozwiązanie polega na zatrudnianiu pracowników w trybie zadaniowym, a więc nie w poszczególnych oddziałach, ale z zakresem czynności określającym potrzeby biblioteki. Taka organizacja pracy wymaga jednak wysokiej kultury pracy organizacji, a także silnego zaangażowania w pracę bibliotekarzy, zmniejsza bowiem możliwości nadzoru skutkiem braku bezpośredniego przełożonego odpowiedzialnego za pracę wybranej grupy osób. Dodatkowym elementem niesprzyjającym uelastycznianiu czasu pracy są przepisy prawa, w tym przypadku zakaz rozpoczynania pracy powtórnie w jednej dobie pracowniczej. Jest to przykład działania prawa ochrony pracowników na niekorzyść tych ostatnich. Także próby ograniczania zatrudnienia pracowników w dni wolne od pracy w odniesieniu do pracowników bibliotek akademickich nie są możliwe. To właśnie w dni wolne od pracy do bibliotek zagląda najwięcej czytelników. Konieczność pełnienia dyżuru w dni wolne od pracy jest jednak rekompensowana pracownikom innym wolnym dniem, często wykorzystywanym na załatwianie spraw urzędowych czy własne zainteresowania.

Zmiany sposobu zatrudniania (m.in. telepraca) zależą w dużej mierze od realizowanych zadań, a także od kreatywności pracowników. Bibliotekarze zatrudnieni, np. do aktualizacji stron domowych bibliotek, mogą pracę taką wykonywać poza biblioteką. Wiąże się to jednak z zapewnieniem sprzętu, zmianą zasad zatrudnienia (praca zadaniowa) oraz określaniem czasu pracy niezbędnego do wykonania pewnych czynności i kontrolowania ich wykonania. Dość łatwo tutaj o przekroczenie wyznaczonego czasu pracy i realizację powierzonego zadania w ramach czasu przeznaczonego na zajęcia pozazawodowe. Ma to odniesienie zwłaszcza do pracowników ambitnych, oddanych pracy i zaangażowanych w swe działania.

System szkoleń pozwala nie tylko na sprostanie wymaganiom kwalifikacyjnym związanym z awansowaniem, lecz także przyspiesza powrót do aktywności zawodowej osób pozostających przez dłuższy czas poza pracą. Osoby powracające, np. z urlopów wychowawczych, szybko poznają nowe, wprowadzone w ostatnim czasie modyfikacje związane z pracą, poprzez szkolenia wewnątrzbiblioteczne, głównie w formie instruktażu przywarsztatowego. Również podczas okresów braku aktywności zawodowej pracownicy mogą, choć nie muszą, na bieżąco poznawać zmiany wprowadzane w bibliotece. Może to być pewnym naruszeniem równowagi pomiędzy pracą a życiem osobistym, o ile nie wynika bezpośrednio z zainteresowań pracownika. Jednym ze sposobów jest śledzenie aktualności pojawiających się choćby na stronie domowej biblioteki. Innym rozwiązaniem może być poczta elektroniczna (forum dyskusyjne) lub, uruchomiony w BG AGH w 2009 r., wewnętrzny biuletyn informacyjny dla pracowników, pozwalający na informowanie o działaniach Biblioteki. Spektrum poruszanych tu zagadnień jest znacznie większe niż na ogólnodostępnych forach, ponieważ obejmuje także informacje przeznaczone wyłącznie dla pracowników (m.in. komunikaty dyrekcji Biblioteki dotyczące spraw pracowniczych). Biuletyn, będący wynikiem inicjatywy pracowników BG AGH, obejmuje kilka działów: obok wspomnianych wcześniej komunikatów także pisma dyrekcji, sprawy kadrowe, zagadnienia związane z udostępnianiem zbiorów i źródeł informacji, problemy digitalizacji itp. Redaktorami są osoby wyznaczone do aktualizowania informacji z poszczególnych oddziałów/sekcji.

Urlopy pracownicze to w uczelniach głównie okres wakacji, często spowodowany zamknięciem biblioteki na okres jednego miesiąca (najczęściej sierpnia). Takie rozwiązanie pozwala osobom mającym dzieci w wieku szkolnym na spędzanie części wakacji wspólnie. Kierownictwo BG AGH ułatwia także osobom mającym dzieci w wieku przedszkolnym spędzanie urlopu w czasie poza wakacyjnym, z uwagi na łatwiejsze uzyskanie miejsca w ośrodku wypoczynkowym uczelni. Pracownikom takim należy jednak zapewnić pracę w okresie, gdy Biblioteka jest zamknięta dla użytkowników, a więc przygotować odpowiednie zajęcia wewnętrzne, niezwiązane z obsługą czytelników. Nie zawsze jest to możliwe w odniesieniu do wszystkich pracowników, nie wszystkim bowiem powierza się zadania z zakresu innego niż udostępnianie zbiorów. Również liczba prac porządkowych i przygotowawczych do rozpoczęcia nowego roku akademickiego jest ograniczona.

Kadra kierownicza to grupa pracowników „skazanych” na stres związany z pracą organizacyjną, zwłaszcza w zakresie kontaktów interpersonalnych i konieczności rozstrzygania konfliktów w grupie pracowników. Osoby te na ogół nie przestają myśleć o sprawach związanych z pracą także w czasie poza godzinami pracy w bibliotece. Działalność zarządcza obejmuje bowiem zarówno planowanie, jak i organizowanie prac podległych pracowników, motywowanie i inspirowanie do doskonalenia zawodowego, podejmowanie nowych wyzwań związanych z polepszaniem usług bibliotecznych i wreszcie kontrolę ich wykonywania. Wysokie kompetencje kadry kierowniczej, zarówno ogólne, jak i zawodowe, wynikające z wykształcenia, intelektualne oraz specjalistyczne związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi pozwalają na uelastycznianie czasu pracy osobom zarządzającym w organizacji. Jest to możliwe z uwagi na fakt, że znaczna część pracy polega na działaniach koncepcyjnych. Po raz kolejny należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że takie rozwiązania mogą być stosowane jedynie w instytucjach o wysokiej kulturze organizacyjnej, w przeciwnej sytuacji mogą prowadzić do konfliktów wynikających z braku zrozumienia i akceptacji ze strony pracowników o postawach roszczeniowych.

Jeszcze inną grupą pracowników są w bibliotekach bibliotekarze dyplomowani. Ich zadania naukowo-badawcze w części realizowane są kosztem czasu wolnego, poza pracą. Rozważaniom na ten temat poświęcono referat wygłoszony podczas konferencji w 2010 r. w Łodzi[7].

Podsumowanie

Powyższe rozważania mają charakter wstępny; związane są z obserwacją zjawiska równowagi między pracą zawodową a życiem osobistym jako zjawiska nowego wśród zagadnień kultury organizacji. Już jednak na tym etapie można stwierdzić, że mimo istniejących stereotypów związanych z postrzeganiem biblioteki akademickiej jako miejsca działalności usługowej o określonych zasadach dostępności, możliwe jest zapewnienie równowagi pomiędzy życiem osobistym a pracą zawodową. Elastyczne traktowanie czasu pracy, z uwagi na niezbędność utrzymania stałych godzin otwarcia poszczególnych agend biblioteki dla użytkowników, jest ograniczone. Jednak „manewrowanie” czasem pracy dużego zespołu udostępniającego zbiory, w połączeniu z zaangażowaniem w te prace osób z oddziałów wewnętrznych, pozwala na ułatwienie bibliotekarzom osiągnięcia balansu między wykonywaną pracą a sprawami pozazawodowymi. Uczelnia, a w jej strukturach biblioteka akademicka, to miejsce przyjazne pracownikom, oferujące wiele udogodnień, zarówno socjalnych, określonych uregulowaniami prawnymi, jak i tych dobrowolnie realizowanych przez kierownictwo organizacji. Jednak kwestia osiągnięcia równowagi pomiędzy życiem osobistym a pracą, niezbędna do osiągnięcia satysfakcji z pracy zarówno dla poszczególnych pracowników, jak i całej organizacji, zależy w dużej mierze od pracowników. Zaangażowanie w działania biblioteczne, inicjatywa, kreatywność, lojalność i sumienne wykonywanie czynności służbowych to podstawowe obowiązki zatrudnionych. Nie jest możliwe i chyba nawet nie jest wskazane, aby tylko i wyłącznie biblioteka troszczyła się o swoich pracowników. W równym stopniu pracownicy winny troszczyć się o sprawy swojego zakładu pracy. Tylko wzajemne wsparcie i poszanowanie zasad współżycia doprowadzi do utworzenia placówki, gdzie chętnie i z pożytkiem spędza się czas przeznaczony na pracę zawodową, a po jej zakończeniu z satysfakcją wraca do spraw pozazawodowych.

Przypisy

[1] BECK, E. ORLIŃSKA-GONDOR, A. Stres jako kategoria jednostkowa i organizacyjna. W: Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem. Kraków: Wolters Kluwer Polska, 2006, s. 239–262.

[2] ZYBERT, E. B. Kultura organizacyjna w bibliotekach: nowe i stare idee w zarządzaniu biblioteką. Warszawa: Wydaw. SBP, 2004, s. 111.

[3] ROBAK, E. Kształtowanie równowagi między pracą a życiem osobistym pracowników jako istotny cel współczesnego zarządzania zasobami ludzkimi. W: Wyzwania dla współczesnych organizacji w warunkach konkurencyjnej gospodarki. Kraków: Wydawnictwa AGH, 2010, s. 206.

[4] CHADAJ, A., GARCZYŃSKA, M., SZAFLARSKA, E. Bibliotekarze bibliotek akademickich w krajach Unii Europejskiej: raport z badań. Przegląd Biblioteczny 2007, R. 75, z. 1, s. 67–85.

[5] ROBAK, E., dz. cyt., s. 211.

[6] ZYBERT, E. B., dz. cyt., s. 125.

[7] GARCZYŃSKA, M. Polityka personalna biblioteki akademickiej w dobie zmian [w druku].

Bibliografia

  1. BECK-KRALA, E. Strategie personalne kreujące zaangażowanie i lepszą jakość życia pracowników. W: LEWICKA, D., ZBIEGIEŃ-MACIĄG, L. (red.) Wyzwania dla współczesnych organizacji w warunkach konkurencyjnej gospodarki. Kraków: Wydawnictwa AGH, 2010, s. 135–148. ISBN 978-83-7464-278-1.
  2. CLUTTERBUCK, D. Równowaga między życiem zawodowym a osobistym: przewodnik dla specjalistów do spraw personalnych. Kraków. Oficyna Ekonomiczna, 2005. Seria: HR. ISBN 83-89355-51-5.
  3. CZEKAJ, J. Metodyka diagnozy poziomu i struktury kompetencji kadry kierowniczej. W: LEWICKA, D., ZBIEGIEŃ-MACIĄG, L. (red.) Wyzwania dla współczesnych organizacji w warunkach konkurencyjnej gospodarki. Kraków: Wydawnictwa AGH, 2010, s. 31–48. ISBN 978-83-7464-278-1.
  4. GARCZYŃSKA, M. Polityka personalna w bibliotece akademickiej na przykładzie Biblioteki Głównej AGH w Krakowie. W: BRZEZIŃSKA-STEC, H., KUDRAWIEC, J. (red.) Marketing wewnętrzny i zarządzanie zasobami ludzkimi w bibliotece: II Ogólnopolska Konferencja Naukowa. Białystok, 24–26 czerwca 2009: Biblioteka Uniwersytecka im. Jerzego Giedroycia w Białymstoku. Białystok: Wydaw. Uniwersytetu w Białymstoku, 2010, s. 63–77. ISBN 978-83-7431-240-0.
  5. POCZTOWSKI, A. (red.) W kierunku jakości kapitału ludzkiego. Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, 2007. Seria: Studia i Monografie. ISBN 978-83-87890-91-9.
  6. ROBAK, E. Kształtowanie równowagi między pracą a życiem osobistym pracowników jako istotny cel współczesnego zarządzania zasobami ludzkimi. W: LEWICKA, D., ZBIEGIEŃ-MACIĄG, L. (red.) Wyzwania dla współczesnych organizacji w warunkach konkurencyjnej gospodarki. Kraków: Wydawnictwa AGH, 2010, s. 205–220. ISBN 978-83-7464-278-1.
  7. ZYBERT, E. B. Kultura organizacyjna w bibliotekach: nowe i stare idee w zarządzaniu biblioteką. Warszawa: Wydaw. SBP, 2004. ISBN 83-89316-21-8.
 Początek strony



Równowaga między pracą zawodową a życiem osobistym pracowników biblioteki akademickiej / Maria Garczyńska // W: Biuletyn EBIB [Dokument elektroniczny] / red. naczelny Bożena Bednarek-Michalska - Nr 8/2010 (117) listopad. - Czasopismo elektroniczne. - [Warszawa] : Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich KWE, 2010. - Tryb dostępu: http://www.ebib.info/2010/117/a.php?garczynska. - Tyt. z pierwszego ekranu. - ISSN 1507-7187