EBIB 
Nr 7/2006 (77), Technologie informacyjne. Badania, teorie, wizje
 Poprzedni artyku Nastpny artyku   

 


Justyna Kamińska-Wolny
Max Elektronik SA

Nie taki diabeł straszny, czyli o wdrożeniu ISO 9001


Mity

Powszechnie uważa się, że ISO to nadmiar biurokracji oraz ograniczenie elastyczności firmy. Najciekawsze jest jednak to, że zazwyczaj twierdzą to osoby, które nie przeczytały normy ISO 9001:2000 i nie znają jej wymagań. Faktycznie liczba tworzonych zapisów może wzrosnąć po wdrożeniu zasad normy ISO 9001:2000. Jednakże najczęściej okazuje się, że wcześniej nie było dokumentu, w którym można by spisać wymagania klienta (np. czytelnika) w jasny i przejrzysty dla obu stron sposób, nie wszystkie zgłoszenia klientów były rejestrowane, nie było formalnego stawiania celów pracownikom i ich weryfikacji; taki pogląd o nadmiernej biurokracji pozostał prawdopodobnie po poprzedniej wersji normy ISO 9001 z 1994 r.

Jednakże wersja 9001:2000 wprowadziła istotne zmiany w treści normy, poprawiono również błędy. Nie wymaga się już tworzenia tak dużej liczby dokumentów, wprowadzono podejście procesowe do organizacji oraz większą orientację na ciągłe doskonalenie. Zwiększono rolę marketingu w systemie zarządzania jakością poprzez wprowadzenie wymagań mających na celu zwiększenie zadowolenia klienta, a także monitorowanie tego zadowolenia. Ułatwienie stosowania przez małe i średnie przedsiębiorstwa oraz organizacje usługowe i administracje publiczne. A co do ograniczania elastyczności firmy - tylko niewłaściwie wdrożone wymagania normy ISO 9001:2000 mogą przeszkadzać w rozwoju organizacji, np. nieprzemyślane procedury, negatywne nastawienie pracowników do normy ISO 9001, tworzenie zbyt wielu dokumentów. Zacznijmy jednak od początku.

Co to jest system zarządzania jakością według ISO 9001:2000?

ISO 9001:2000 precyzuje wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością w organizacji, którego podstawą ma być podejście procesowe rozumiane jako: wykorzystanie systemu procesów w organizacji wraz z ich identyfikacją oraz wzajemnymi oddziaływaniami między tymi procesami i zarządzanie nimi. [1] System zarządzania jakością opiera się na modelu PDCA "Planuj-Działaj-Sprawdź-Doskonal", w którym poszczególne czynności można określić jako:

  • Planuj - ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wynikĂłw zgodnych z wymaganiami klienta i polityką organizacji,
  • Działaj - wdróş procesy,
  • SprawdĹş - monitoruj i mierz procesy i wyrĂłb w odniesieniu do polityki, celĂłw i wymagań dotyczących wyrobu i przedstawiaj wyniki,
  • Doskonal - podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu.

kaminska (39K)

Rys. 1. Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces
Źródło: PN-EN ISO 9001 Systemy zarządzania jakością. Wymagania.
Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny 2001. Punkt 0.2.

Wymagania w normie ISO 9001:2000 regulują takie kwestie, jak: odpowiedzialność kierownictwa, zarządzanie zasobami, realizację wyrobu, zakupy oraz pomiary, analizy i doskonalenie. Wyrób jest zdefiniowany jako wynik procesu. Norma definiuje cztery kategorie wyrobu:

  • usługi (np. obsługa czytelnikĂłw),
  • wytwĂłr intelektualny (np. program komputerowy, słownik),
  • przedmiot materialny (np. część mechaniczna silnika),
  • materiały przetworzone (np. smar).[2]

Jakie korzyści mogą mieć z tego biblioteki i ich pracownicy?

Wewnętrzne korzyści dla kadry zarządzającej biblioteką:

  1. Usystematyzowanie działań, procesów zarządzania wewnątrz biblioteki.
  2. Pozyskanie zorganizowanych źródeł informacji do zarządzania biblioteką (np. wskaźniki efektywności).
  3. Planowanie pracy, stawianie mierzalnych celĂłw i rozliczanie z konkretnych efektĂłw.
  4. Precyzyjne i jednoznaczne określenie kompetencji, odpowiedzialności oraz uprawnień personelu i kadry zarządzającej. Skuteczne delegowanie uprawnień i obowiązków.
  5. Poprawa organizacji pracy poprzez określenie zasad przebiegu, nadzoru i kontroli działań.
  6. Zmiana mentalności pracowników, wzrost motywacji i efektywności procesów pracy.
  7. Poprawa zadowolenia pracownikĂłw.
  8. Poprawa komunikacji wewnętrznej w bibliotece. Usprawnienie przepływu informacji i udrożnienie kanałów komunikacji wewnętrznej.
  9. Udoskonalenie procesów. Precyzja w określaniu słabych miejsc w procesach oraz identyfikacja przyczyn.
  10. Poprawa jakości świadczonych usług, np. obsługi czytelnika.
  11. Pełne ukierunkowanie na klienta - czytelnika.
  12. WdroĹźenie/udoskonalenie dokumentacji, wprowadzenie dyscypliny organizacyjnej.

Wewnętrzne korzyści dla pracowników biblioteki:

  1. Precyzyjne określenie obowiązków, kompetencji i odpowiedzialności na danym stanowisku.
  2. Zdefiniowanie metod pracy poprzez spisane procedury postępowania.
  3. Określenie ścieżek rozwoju dla poszczególnych pracowników. Zapewnienie szkoleń.
  4. Stworzenie możliwości zgłaszania propozycji zmian, doskonalenia przebiegu procesów. Wpływ na funkcjonowanie biblioteki.
  5. Informacje o ocenie wykonywanej pracy przez klientów-czytelników oraz kadrę zarządzającą.
  6. Wzrost świadomości pracowników. Zwiększenie identyfikacji pracowników z własną firmą - biblioteką.

Zewnętrzne korzyści dla biblioteki:

  1. Wzrost zadowolenia klienta-czytelnika.
  2. Poprawa opinii wśród czytelników o bibliotece.
  3. Cenne narzędzie marketingu.

Jak się do tego przygotować?

Dobrze jest przeprowadzić na samym początku diagnozę aktualnego stanu organizacji w formie audytu wstępnego, czyli zbadania istniejącej dokumentacji i funkcjonowania procesów. Audyt taki powinna przeprowadzić osoba znająca organizację oraz wymagania normy ISO 9001. Wnioski z diagnozy wstępnej stanowią dane wejściowe do budowania systemu zarządzania jakością.

Podstawą wdrożenia ISO 9001 jest nastawienie wszystkich uczestników, nie tylko kadry zarządzającej, ale także, a może przede wszystkim, pracowników na jakość, chęć doskonalenia się. Jednym z pierwszych zadań jest zbudowanie Polityki Jakości, która jest misją i przesłaniem organizacji. Powinno określić się w niej cele biblioteki, zawrzeć zobowiązanie do spełnienia wymagań klienta-czytelnika oraz do ciągłego doskonalenia systemu. Polityka jakości nie jest tworzona tylko po to, żeby zawiesić ją w ramce na ścianie. Kadra zarządzająca ma obowiązek (według normy) zakomunikowania jej wszystkim pracownikom i zapewnienia, żeby przez wszystkich to "przesłanie" zostało właściwie zrozumiane. Bez "zarażenia" pracowników ideą i pobudzenia entuzjazmu stosowanie normy będzie po prostu fikcją. Najlepszym rozwiązaniem są powtarzające się cykle szkoleń, mające na celu kształtowanie świadomości jakościowej wśród pracowników, sygnalizowanie nadchodzących zmian i uzyskanie poparcia dla ewentualnej reorganizacji procesów. Dobrą praktyką jest również równoległe prowadzenie szkoleń podnoszących kwalifikacje zawodowe i umiejętności osobiste pracowników (np. z obsługi klientów, zarządzania czasem, komunikacji, prezentacji i wystąpień publicznych). Szkolenia takie można prowadzić z niewielkim wykorzystaniem płatnych specjalistów, bazując na chęciach, zainteresowaniach i predyspozycjach własnej kadry, zachęcając ją do dzielenia się wiedzą z pozostałymi członkami zespołu.

Kiedy już pewien poziom świadomości jest ukształtowany, można pomyśleć o identyfikacji procesów w organizacji. Identyfikację taką dobrze jest przeprowadzić na wspólnym spotkaniu wszystkich pracowników, gdzie odpowiadamy na pytania: jak działa nasza biblioteki i jakie procesy są w niej realizowane. Wynikiem tego spotkania powinna być wypracowana lista procesów, dobrani właściciele poszczególnych procesów, czyli osoby z racji pełnionych zadań odpowiedzialne za nie oraz określone powiązania między procesami. Informacje te posłużą do zbudowania modelu procesów w organizacji.

Kolejną kwestią są zasoby. Należy pamiętać, że najlepszy system zarządzania jakością to taki, który jest "uszyty na miarę" organizacji. Procedury, instrukcje muszą być opracowane wspólnie przez pracowników lub pracownicy powinni brać w tym udział. Nie można tego narzucać z góry, przez kadrę zarządzającą czy opracowane na podstawie krążących w Internecie wzorów dokumentów. Dobrze jest powołać zespół, który będzie się tym zajmował. Najważniejszą rolą do "obsadzenia" jest Pełnomocnik ds. jakości. Do zadań Pełnomocnika należy m.in. wdrożenie normy ISO 9001 (lub koordynacja prac w tym zakresie), organizacja audytów wewnętrznych, przygotowanie organizacji do certyfikacji, a po otrzymaniu certyfikatu - nadzorowanie systemu zarządzania jakością w organizacji (ale to już temat na odrębny artykuł).

Osoba wytypowana na Pełnomocnika musi przejść specjalne szkolenie, na którym omawiane są wymagania normy ISO 9001:2000 oraz zasady tworzenia systemu zarządzania jakością. Istotna rolę pełni również Właściciel procesu, czyli osoba odpowiedzialna za prawidłowy przebieg procesu. W zależności od tego, ile procesów zostanie zidentyfikowanych, tylu powinno być właścicieli procesów. Osoba taka na etapie wdrażania normy odpowiedzialna jest za opracowanie dokumentacji swojego procesu, a w późniejszym okresie monitoruje i doskonali go, nadzoruje prawidłowość powstających zapisów, wskazuje działania korygujące mające na celu usunięcie pojawiających się zaburzeń procesu. Ważną grupę stanowią również audytorzy wewnętrzni. Osoby te są odpowiedzialne za prawidłowe przeprowadzenie audytów wewnętrznych, których celem jest sprawdzenie jak funkcjonuje system zarządzania jakością i zidentyfikowanie, czy są możliwości udoskonalenia systemu. Aby pełni rolę audytora wewnętrznego, również trzeba przejść specjalne szkolenie w tym kierunku. Ilość audytorów wewnętrznych zależy od wielkości organizacji oraz ilości procesów. Obowiązuje zasada, iż audytor może audytować jedynie procesy, w których nie bierze udziału.

Następnie przychodzi moment powołania projektu, którego wynikiem będzie uzyskanie certyfikatu potwierdzającego zgodność systemu zarządzania jakością w organizacji z wymaganiami ISO 9001:2000. Kwestią zasadniczą jest odpowiedź na pytanie przez kadrę zarządzającą, czy organizacja jest w stanie zrobić to samodzielnie, angażując w to swoich pracowników. Dobrze jest przy tym skorzystać z konsultacji sprawdzających, przeprowadzanych przez firmę doradczą. Obiektywne spojrzenie na system przez doświadczone osoby we wdrażaniu normy ISO 9001 w danej branży może przynieść wiele ciekawych i korzystnych rozwiązań. Jeśli Pełnomocnik ds. jakości jest doświadczoną osobą, tworzącą już wcześniej kilka systemów zarządzania jakością w podobnych organizacjach, można zdecydować się na samodzielne opracowanie systemu zarządzania jakością. Organizacje wybierają również wariant, w którym firma doradcza opracowuje system zarządzania jakością. Decyzja taka zależy od kompetencji i możliwości pełnomocnika ds. jakości, właścicieli procesów oraz od determinacji i dojrzałości całego zespołu.

Jakie mogą być etapy wdrażania normy ISO 9001:2000?

Przy powoływaniu projektu tworzy się harmonogram kolejnych działań. Pokrótce przedstawię najważniejsze punkty takiego harmonogramu. Na podstawie zidentyfikowanych procesów opracowuje się model procesów w danej organizacji. Najbardziej czytelną formą jest graficzne przedstawienie modelu, gdzie zaznaczone są powiązania pomiędzy procesami. Procesy dzieli się na zarządcze, główne i pomocnicze. Kolejny krok to tworzenie dokumentacji. Norma ISO 9001 wymaga stworzenia obowiązkowo 6 procedur systemowych:

  • Nadzorowanie dokumentĂłw
  • Nadzorowanie zapisĂłw dotyczących jakości
  • NadzĂłr nad wyrobem niezgodnym
  • Audyty wewnętrzne
  • Działania korygujące
  • Działania zapobiegawcze

Ogólna liczba procedur, instrukcji w całym systemie zależy od wielkości organizacji, skomplikowania procesów oraz kwalifikacji pracowników. Nie jest możliwe przeniesienie dokumentacji z jednej firmy do drugiej. Dobrze jest, gdy przy opracowaniu dokumentacji danego procesu zaangażowany jest poza pełnomocnikiem również właściciel procesu. Ostatnim dokumentem, który powinien powstać w tym działaniu to Księga Jakości, która wiąże ze sobą wszystkie elementy systemu. Powstała dokumentacja, czyli Księga Jakości, procedury, instrukcje i zapisy, powinny być zweryfikowane pod kątem spełnienia wymagań normy ISO 9001:2000.

Aby zapewnić efektywne wdrożenie systemu zarządzania jakością, należy przeprowadzić szkolenia z zakresu każdej procedury, instrukcji, wzorów zapisów dla wszystkich pracowników. Jednym z tematów szkoleń powinny również być zasady przeprowadzania audytów wewnętrznych, aby pokonać ewentualny przyszły opór pracowników wynikający z obaw przed kontrolą ich pracy. Po wdrożeniu procedur, po 4-6 tygodniach można już przeprowadzać audyty wewnętrzne weryfikujące stosowanie i poprawność dokumentacji. Na podstawie wyników audytów wewnętrznych opracowuje się działania korygujące ewentualne błędy lub zapobiegające ich występowaniu. Po przejściu powyższych etapów można dokonać podsumowania funkcjonowania systemu zarządzania jakością w formie przeglądu zarządzania (wymaganego również przez normę). Kiedy stwierdzona zostanie gotowość do certyfikacji, planuje się audyt zewnętrzny.

Podsumowując powyższe porady, należy podkreślić, iż działania w ramach przygotowania do wdrażania ISO 9001 oraz etapy wdrażania mogą się różnić w zależności od wielkości organizacji i jej specyfiki. Przedstawione podejście jest jedynie propozycją, która jednak została sprawdzona przy opracowywaniu i wdrażaniu normy ISO 9001:2000 w Centrum Produktowym Systemy Biblioteczne w Max Elektronik.

Przydatne strony w pracy nad Systemem Zarządzania Jakością:



Przypisy:

[1] Norma PN-EN ISO 9001 Systemy zarządzania jakością. Wymagania. Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny, 2001.

[2] Norma PN-EN ISO 9000 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia. Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny, 2001.

 Początek strony



Nie taki diabeł straszny, czyli o wdroĹźeniu ISO 9001 / Justyna Kamińska-Wolny// W: Biuletyn EBIB [Dokument elektroniczny] / red. naczelny Bożena Bednarek-Michalska. - Nr 7/2006 (77) lipiec. - Czasopismo elektroniczne. - [Warszawa] : Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich KWE, 2006. - Tryb dostępu: http://www.ebib.info/2006/77/kaminska.php. - Tyt. z pierwszego ekranu. - ISSN 1507-7187