Maja Wojciechowska
Biblioteka Szkoły Wyższej Ateneum w Gdańsku

Metody pokonywania oporu wobec zmian i innowacji przeprowadzanych w bibliotekach

Zmiany jako zjawisko są procesem naturalnym i obecnym w życiu każdego człowieka, zarówno w pracy zawodowej, jak i w życiu osobistym. Obawa przed nimi wynika najczęściej z poprzednich, negatywnych doświadczeń. Dlatego wielu ludzi boi się zmian, zanim jeszcze ma z nimi kontakt. Według Colina A. Carnalla, pozytywne przeprowadzenie zmian w 40% zależy właśnie od pracowników^[1]. Są oni często z góry nieufnie nastawieni do wszelkich innowacji. Dlatego dyrektorzy bibliotek powinni zwrócić szczególną uwagę, aby zmiany i przeobrażenia organizacyjne nie wiązały się ze stresem, a były traktowane jako zjawisko naturalne, gdyż stres wywołuje obawy i opór. Nastawienie personelu biblioteki do zmian jest bardzo ważne. Może on bowiem traktować je bądź jako możliwość do osobistego rozwoju, źródło nowych pomysłów i przyjmować z entuzjazmem, albo też jako zło, które należy otwarcie lub też nie - zwalczać. Zmiany często stają na drodze wygodnictwu i konformizmowi pracowników - dlatego są niechętnie widziane, ale mogą też podnieść atrakcyjność pracy. Konieczność zwiększenia wysiłku, ale i inwencji twórczej, jest dla wielu bibliotekarzy czynnikiem motywującym, a poszerzenie kompetencji dowodem uznania i formą nagrody. Od metody działania dyrektora zależy, która z tych opcji przeważy.

Phil Sykes w Zarządzaniu biblioteką^[2] zastanawia się, co zrobić, aby bibliotekarze nie bali się innowacji, a zmiany dokonywane w bibliotekach nie były wynikiem przymusu? Rozwiązaniem jest angażowanie w problemy zarządzania i podejmowania decyzji większości, a nawet wszystkich pracowników, nie zaś tylko ścisłego kierownictwa. Aby pracownicy mniej obawiali się zmian w bibliotece, należy ich do tego odpowiednio przygotować, m.in. poprzez dyskusje, warsztaty i szkolenia oswajające z nowymi zjawiskami. Minął już okres, kiedy zmian dokonywano za pomocą przymusu i nacisków na personel. W dobie obecnego rozwoju organizacyjnego propagowane są formy szeroko pojętego dialogu i współpracy z pracownikami, które w znaczący sposób zmniejszają opór wobec zmian.

Coraz częściej zjawisko przeciwstawiania się zmianom traktowane jest jako naturalna reakcja pracowników na próbę zmiany ich dotychczasowej pracy. Jest to stan nieuchronnie towarzyszący jednemu z etapów wdrażania innowacji^[3], który powinien być brany pod uwagę we wszelkich planach^[4], nie zaś traktowany jako sytuacja patologiczna, kryzysowa, którą należy zwalczać. Stopniowo odchodzi się od systemu przymusu i nakazów jako środków zaradczych w takiej sytuacji na rzecz dialogu i planowania zmian w sposób, który umożliwiałby zminimalizowanie oporu, czyli działań poszczególnych osób, grup lub całej biblioteki, mających na celu utrzymanie status quo.

Sytuacje konfliktowe są bezpośrednio związane z procesem zmian. Ich wyeliminowanie jest prawie niemożliwe. Zawsze towarzyszy im napięcie i niepokój. Rzadko też ma miejsce sytuacja, kiedy ich rozwiązanie dokonuje się w sposób samorzutny, bez potrzeby ingerencji kierownictwa bądź osób odpowiedzialnych za realizację projektu. Jedyną chyba zmianą, która nie powoduje protestów i niezadowolenia, jest podwyżka płac, choć również i tu zdarzają się nieporozumienia wynikłe z przekonania o niedocenianiu poszczególnych pracowników. Dlatego też, planując jakiekolwiek zmiany w bibliotece, należy podjąć próbę przewidzenia zachowania pracowników, w tym także ich sprzeciwu w stosunku do nowych przedsięwzięć. Pozwoli to na opracowanie programu przezwyciężania oporu bibliotekarzy oraz na wykorzystanie ich potencjału emocjonalnego do wspierania zmian.

W literaturze^[5] dominuje przekonanie, że projektanci zmian mają tendencje do przeceniania ich zalet i bagatelizowania wad, natomiast pracownicy odwrotnie - przykładają wagę do słabych punktów innowacji, lekceważąc korzyści, jakie wypływają z ich wdrożenia. Aby więc móc radzić sobie z oporem bibliotekarzy wobec wprowadzanych zmian, należy umieć rozpoznawać jego przyczyny. Jest ich wiele. Związane są one głównie z aspektami emocjonalnymi, choć zdarzają się również racjonalne i obiektywne powody, dla których wprowadzanie zmian jest niekorzystne. Do głównych powodów przeciwstawiania się zmianom zaliczyć można:

• wiek i indywidualne cechy charakteru; są to czynniki mające ogromny wpływ na to, czy zmiany zostaną zaakceptowane czy odrzucone; bibliotekarze młodzi, otwarci, lubiący ryzyko znacznie chętniej podejmą się współpracy w zakresie innowacji niĹź osoby starsze, o pewnych ugruntowanych zwyczajach i przekonaniach;
• brak świadomości potrzeby zmian; bibliotekarze są zadowoleni z aktualnego stanu swojej placĂłwki i nie widzą powodu dokonywania zmian; jeśli kierownictwo przeprowadzi je bez porozumienia z nimi i wytłumaczenia powodĂłw zmian, to pracownicy stawią opĂłr;
• brak odpowiedniego umotywowania do wprowadzania zmian; bibliotekarze widzą problem, ale z powodu braku dobrej komunikacji z kierownictwem nie rozumieją, czemu ma być rozwiązany w taki, a nie inny sposĂłb i nie widzą powodĂłw, dla ktĂłrych mieliby się weń angaĹźować;
• dotychczasowe negatywne doświadczenia w zakresie wprowadzania zmian oraz brak zaufania do kierownictwa biblioteki; są to czynniki mogące niezwykle mocno zrazić pracownika do wszystkich przyszłych innowacji. Osoby, ktĂłre brały udział w prawidłowo prowadzonym procesie zmian, zakończonym sukcesem, lub teĹź w ogĂłle nie mają doświadczenia w tym zakresie, są znacznie bardziej otwarte i chętniej współpracują przy wprowadzaniu zmian;
• strach przed kompromitacją: niektĂłrzy pracownicy boją się, Ĺźe praca, ktĂłrą do tej pory wykonywali, zostanie ośmieszona i uznana za niepotrzebną;
• brak współpracy kierownictwa biblioteki z pracownikami w procesie planowania i wdraĹźania zmian; pracownicy biblioteki są zaskakiwani kolejnymi decyzjami kierownictwa poprzez stawianie ich przed faktem dokonanym, są informowani zbyt późno, nie wiedzą, Ĺźe wprowadzenie jednej zmiany moĹźe spowodować pojawienie się następnych;
• świadomość istnienia powaĹźnych wad projektowanych zmian;
• obawa przed zwiększeniem wymagań i wymuszeniem konieczności dokształcania;
• obawa przed poszerzeniem lub zmianą zakresu obowiązkĂłw i czynności wykonywanych do tej pory, ktĂłra powoduje strach przed popełnieniem błędu;
• obawa przed wymuszeniem zmiany dotychczasowych przyzwyczajeń;
• obawa przed degradacją na niĹźsze stanowisko lub zwolnieniem;
• obawa przed nieznanym i utratą kolegĂłw z pracy;
• strach przed obniĹźeniem świadczeń finansowych i utratą innych korzyści związanych z zajmowanym stanowiskiem, takich jak prestiĹź, władza czy dodatkowe świadczenia;
• brak korzyści z wprowadzanych zmian; ludzie godzą się na zmiany, pod warunkiem, Ĺźe łączą się one z osobistymi korzyściami: lepszym stanowiskiem, wyĹźszą pensją, ciekawszą pracą itp.; jeĹźeli dodatkowe korzyści nie występują lub ich osobista sytuacja nie ulega zmianie, to rodzi się opĂłr;
• utrata kontroli nad dotychczasowym Ĺźyciem zawodowym; występuje, kiedy zmiany przerastają moĹźliwości bibliotekarzy i wprowadzane są bez ich aktywnej współpracy;
• zbyt szybkie tempo wprowadzanych zmian; bibliotekarze są w stanie, w określonym czasie, przyswoić sobie tylko pewną ilość nowych rozwiązań; po przekroczeniu tego progu nawet najlepsza komunikacja, współpraca i szkolenia nie zapewnią moĹźliwości ich realizacji;
• poczucie nietykalności; przejawiają je bibliotekarze pracujący w bibliotekach, charakteryzujących się względnie stałym składem osobowym, w ktĂłrych praktycznie nie dokonuje się zwolnień, gdzie pracownicy zatrudniani są przez kilkanaście, a nawet kilkadziesiąt lat; oponują przeciwko zmianom, jeĹźeli są one dla nich niewygodne, gdyĹź wychodzą z przeświadczenia, Ĺźe ich brak współpracy nie moĹźe spowodować Ĺźadnych konsekwencji personalnych.

Według Cathryn Gallacher, opór wobec zmian w bibliotekach może związany być z trzema głównymi czynnikami: niejasno sformułowanymi celami, nieodpowiednią strukturą organizacyjną biblioteki oraz zbyt konserwatywną kulturą organizacyjną, zaś pozostałe przyczyny oporu mogą wynikać z indywidualnych cech i uwarunkowań bibliotekarzy^[6]. Oporem i niezadowoleniem może być również maskowany lęk bibliotekarzy przed zmianami. Jest on tym silniejszy, im pracownik dłużej pracuje na jednym stanowisku i im dłużej ma ten sam zakres obowiązków, przy czym taka osoba może w ogóle nie dostrzegać potrzeby zmian (skoro praca przez tyle lat z powodzeniem była wykonywana w określony sposób, to dlaczego nie może być tak dalej?). Bibliotekarze nie chcą zmian, ponieważ przyzwyczaili się już do pewnych metod wykonywania swojej pracy, określonych systemów wartości, wzorców zachowań.

Podczas wprowadzania zmian może pojawić się u nich tzw. stres innowacyjny, definiowany w literaturze jako stan ogólnej mobilizacji sił psychicznych będących reakcją na nowe sytuacje i mogący, przy większej gwałtowności tych zmian, doprowadzić człowieka do frustracji, wyczerpania, a nawet różnych chorób psychosomatycznych^[7]. Stres oznacza brak umiejętności łagodnego przyswajania sobie zmian. Może przejawiać się w różnoraki sposób, za pomocą symptomów fizycznych (np. zmęczenie, migrena, napięcie, szybka irytacja), umysłowych (np. zapominanie, błędy w wykonywanej pracy), emocjonalnych (np. niepokój, złość, depresja czy napady niewyjaśnionej euforii) oraz behawioralnych (np. brak apetytu, wzmożony apetyt, nałogi, brak czasu na relaks) itp.^[8] Bibliotekarze, jako grupa zawodowa, której praca stosunkowo rzadko poddawana jest gwałtownym zmianom, w mniejszym stopniu narażeni są na poważne skutki stresu innowacyjnego. Nie oznacza to jednak, że kierownictwo biblioteki może nie przykładać wagi do ich odpowiedniego przygotowywania pod kątem wprowadzanych zmian.

Źródłem wielu konfliktów są innowacje organizacyjne wiążące się ze zmianą stanowisk lub przesunięciem uprawnień decyzyjnych na inne osoby, np. w przypadku spłaszczania struktury organizacyjnej biblioteki kierownicy muszą przekazać część swojej władzy podwładnym. Wszelkie zmiany struktury organizacyjnej powodują walkę o pozycję i stanowiska. W dużej mierze od dyrektora biblioteki zależy, czy walka ta przerodzi się w rywalizację o udział w interesujących grupach projektowych lub inicjatywach. Należy stworzyć sytuację, kiedy pracownicy walczą o ciekawą pracę, a nie o stanowiska.

W literaturze wyróżnia się cztery główne postawy pracowników wobec zmian^[9]. Należą do nich:

• akceptacja - wysoka motywacja, zaangaĹźowanie w proces innowacyjny;
• obojętność - spadek motywacji; brak zaangaĹźowania, napięcie emocjonalne;
• bierny opĂłr - utrata motywacji, rozdraĹźnienie, frustracja, zniechęcenie;
• czynny opĂłr - agresja, konfliktowość, chęć ucieczki z trudnej sytuacji.

Najmniej korzystne warunki wobec zmian występują, kiedy pracownicy wykazują wobec nich obojętność. Brak zainteresowania i bezwład są dużo gorszymi postawami niż opór (czynny lub bierny), ponieważ opór oznacza zainteresowanie zmianami (opór przy odpowiednim sposobie zarządzania może zostać wykorzystany do poparcia innowacji). Aby wykorzystać negatywną energię pracowników związaną z oporem wobec zmian, nie można na siłę przedstawiać innowacji jako rozwiązania bez wad. Wysuwanie kolejnych argumentów, mających udowodnić, jak dobrym rozwiązaniem jest zmiana, może spowodować, iż pracownicy przyjmą postawę opozycyjną. Z kolei wspólne zastanawianie się nad wadami i zaletami zmian może zlikwidować podział na zarządzających i zarządzanych, angażując pracowników do współpracy oraz próby opracowania najkorzystniejszych rozwiązań.

Opór wobec zmian jest szczególnie silny na początku procesu ich przeprowadzania, a wraz z jego przebiegiem, jeśli jest odpowiednio sterowany, maleje. Również zaangażowanie bibliotekarzy powinno systematycznie rosnąć, a wraz z realizacją poszczególnych etapów, do zmian powinno włączać się coraz szersze grono osób, i tak np. na etapie tworzenia wizji zmian pracuje zwykle ścisłe kierownictwo biblioteki wraz z twórcą pomysłu, zaś na etapie realizacji w mniejszym lub większym stopniu zaangażowane powinny być wszystkie osoby, których zmiana dotyczy.

Opór pracowników należy próbować przełamywać natychmiast po jego pojawieniu się, aby nie mógł się on rozwinąć i utrwalić. Można tego dokonać poprzez przekonanie bibliotekarzy do zmian, ukazanie ich zalet i korzyści oraz poprzez podniesienie motywacji do pracy i wzmożenie zainteresowania nowościami. Ważnym elementem przełamywania oporu jest również ciągła komunikacja pozwalająca na informowanie, przełamywanie błędnych stereotypów oraz usuwanie wątpliwości bibliotekarzy. Ważną zasadą prawidłowej komunikacji jest prawdziwość informacji. Nieprzekazywanie złych nowin lub ich fałszowanie powoduje odwrotny skutek - burzy zaufanie i sprawia, że pracownicy sami dopowiadają sobie własną wersję wydarzeń, która często jest dużo gorsza od rzeczywistej. Jeżeli kierownictwo biblioteki spodziewa się bardzo silnego oporu ze strony pracowników, to powinno zastanowić się nad zmianą projektu, gdyż bez współpracy personelu ma on nikłe szanse powodzenia. Powinno się ono również wystrzegać reagowania przymusem na opór pracowników. Może to spowodować jeszcze większe zniechęcenie i odnieść odwrotny od zamierzonego skutek.

Przyjęcie zmian przez kadrę biblioteczną jest szybsze i prostsze, kiedy są one dla niej zrozumiałe i łączą się z osobistymi korzyściami, tj. podwyższeniem zarobków, samorealizacją, uznaniem ze strony dyrekcji, możliwością dokształcania, a dla niektórych większą autonomią i odpowiedzialnością za wykonywaną pracę. Nastawienie pracowników do zmian, w zależności od osiąganych dzięki nim korzyściom, przedstawia rysunek 1.

Rys. 1. Nastawienie pracownikĂłw do zmian
Źródło: Jadwiga Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie. Poznań, 2002, s. 77.

Nie da się uniknąć oporu bibliotekarzy wobec zmian, gdyż zawsze występuje on w mniejszym lub większym stopniu. Można jednak próbować go zminimalizować i spowodować, by przebiegał w miarę łagodnie i w kontrolowany sposób. Ma na to wpływ wiele czynników:

• informowanie, czyli dokładne wyjaśnienie, na czym polegają zmiany i w czym mogą pomĂłc. Powoduje ono zmniejszenie strachu przed nieznanym. Pozwala zmniejszyć opĂłr pod warunkiem jednak, Ĺźe zmiany, o ktĂłrych przekazywane są informacje, nie będą oznaczały znacznego pogorszenia warunkĂłw pracy i obniĹźki świadczeń. W sytuacji, kiedy zmiana jest dla bibliotekarzy realnie niekorzystna, nawet staranne ich przygotowywanie do tego faktu nie spowoduje usunięcia sprzeciwu;
• szkolenia i kursy są uzupełnieniem informacji na temat zmian, ktĂłre przekazuje kierownictwo. Pomagają zdobyć bibliotekarzom bardzo cenne wiadomości i umiejętności merytoryczne, a więc oswoić z przedmiotem zmiany;
• komunikowanie to regularna wymiana informacji wśrĂłd pracownikĂłw juĹź na etapie wdraĹźania zmian. MoĹźe ono polegać, w przypadku większych zmian, na organizowaniu zebrań informacyjno-dyskusyjnych wszystkich bibliotekarzy, podczas ktĂłrych wypowiadają się osoby odpowiedzialne za wykonanie poszczegĂłlnych etapĂłw projektu. Chodzi tu o uniknięcie częstej w bibliotekach tzw. "poczty pantoflowej", w ktĂłrej informacja nie jest przekazywana wprost od jej nadawcy, a pracownicy zdobywają ją kanałami nieformalnymi, często z licznym pośrednictwem, zniekształconą lub wręcz nieprawdziwą. Takie nieprawdziwe informacje mogą być powodem niepotrzebnych stresĂłw, a brak komunikacji bezpośredniej powoduje wraĹźenie odsunięcia części bibliotekarzy od procesu zmian. Wadą intensywnej komunikacji jest jej wysoka pracochłonność i konieczność poświęcenia na nią duĹźej ilości czasu kierownictwa;
• współuczestnictwo wszystkich członkĂłw biblioteki w procesie zmian, a niekiedy takĹźe uĹźytkownikĂłw, powoduje rodzenie się zaangaĹźowania. Wszelkie niepowodzenia lub trudności postrzegane są wĂłwczas jako własne, nie zaś narzucone. Dyrekcja biblioteki, ktĂłra zdecyduje się na angaĹźowanie pracownikĂłw w planowanie zmian, musi jednak posiadać dobrze rozwiniętą umiejętność koordynacji ich pracy;
• poparcie kierownictwa ma na celu łagodzenie trudności i negatywnych elementĂłw w procesie zmian. Oznacza ono zrozumienie dla osĂłb dotkniętych zmianami, ktĂłre znalazły się w mało komfortowej sytuacji i oczekują wsparcia ze strony dyrekcji biblioteki. MoĹźe przejawiać się w róşny sposĂłb, począwszy od wsparcia moralnego, emocjonalnego czy merytorycznego, poprzez pomoc koleĹźeńską, a skończywszy na szkoleniach czy uznaniu finansowym wzmoĹźonego wysiłku pracownika oraz przyznaniu urlopu;
• negocjacje polegają na uzgadnianiu warunkĂłw i metod przeprowadzania zmian pomiędzy dyrekcją biblioteki lub kierownikiem projektu a resztą personelu. Stosowane są, kiedy atmosfera towarzysząca zmianom jest bardzo niekorzystna. Mogą spowodować modyfikację planu zmian, ale teĹź pozwalają uniknąć otwartego konfliktu, ktĂłry mĂłgłby nastąpić pod wpływem przymusu;
• manipulacja wiąże się z niejawnym pozyskiwaniem poparcia dla zmian wśrĂłd bibliotekarzy, ktĂłrzy są im przeciwni. MoĹźe ona polegać na aktywnym włączaniu głównych oponentĂłw w proces zmian poprzez np. powierzanie im istotnych i odpowiedzialnych zadań;
• przymus stosowany jest, kiedy zawodzą wszelkie inne środki perswazji. Jest najmniej korzystną formą, poniewaĹź łatwo moĹźe się przekształcić w otwarty bunt bibliotekarzy i zniechęcić ich w przyszłości do poparcia procesu zmian. Skuteczny jest w sytuacjach, w ktĂłrych potrzeba "silnej ręki", a biblioteka nie osiągnęła jeszcze takiego rozwoju poziomu organizacyjnego, w ktĂłrym moĹźliwa jest współpraca partnerska. Dyrekcja, wymuszająca na bibliotekarzach akceptację zmian, musi dysponować środkami przymusu, jakimi mogą być: obniĹźenie pensji, przeniesienie na mniej satysfakcjonujące stanowisko czy groĹşba zwolnienia z pracy.

Wyżej wymienione czynniki, mające wpływ na osłabienie oporu wobec zmian, zostały uszeregowane przez Alicję Sobczak^[10] w czterech grupach:

1. Metody manipulacyjne - związane z polityką kadrową (odpowiedni dobór ludzi, system ich awansowania, przeniesienia i zwolnień).
2. Metody realizacji zmiany (szybkość jej wprowadzania, stopień informowania itp.).
3. Metody partycypacyjne (zbieranie opinii, dyskusje, udział pracowników w podejmowaniu decyzji o zmianach itp.).
4. Metody celowego długotrwałego oddziaływania na ludzi - mające zmienić ich postawy i poglądy (przekonywanie, odwoływanie się do wspólnych celów i wartości, trening grupowy, metody zmiany postaw i zachowań organizacyjnych).

W celu identyfikowania oraz osłabiania oporu wobec zmian można stosować wiele metod i narzędzi. Jedną z nich jest analiza pola sił Kurta Lewina, polegająca na rozpoznaniu sił sprzyjających zmianom oraz sił hamujących zmiany. Każdemu czynnikowi, w zależności od jego wagi i znaczenia, przypisuje się odpowiednią liczbę punktów. Można również podzielić je w zależności od siły działania (działające silnie, średnio i słabo) oraz podatności na wpływy (siły bardzo podatne na wpływ, średnio i słabo). Aby lepiej sprecyzować siły wspierające i hamujące zmianę, można zastosować arkusz, zawierający listę czynników wpływających na poparcie lub odrzucenie zmiany przez pracowników biblioteki. Arkusz ten powinien być sporządzany indywidualnie dla każdej wprowadzanej zmiany. Zestaw ogólnych czynników, mających wpływ na hamowanie lub poparcie zmian przez bibliotekarzy, ilustruje tabela 1.

Tab. 1. Arkusz sił mających wpływ na wdrażanie zmian w bibliotece

SIŁY WSPIERAJĄCE ZMIANĘ		SIŁY HAMUJĄCE ZMIANĘ
wyĹźsze zarobki		niĹźsze zarobki
większe kompetencje		mniejsze kompetencje
większe obowiÄ zki		mniejsze obowiÄ zki
mniejsze obowiÄ zki		większe obowiÄ zki
wyĹźsze stanowisko		niĹźsze stanowisko
wyĹźszy prestiĹź		mniejszy prestiĹź
lepsze perspektywy na przyszłość		gorsze perspektywy na przyszłość
młody wiek		starszy wiek
większe moĹźliwości samorealizacji i dokształcania		mniejsze moĹźliwości samorealizacji i dokształcania
więcej wolnego czasu		mniej wolnego czasu
ciekawsza praca		nudniejsza praca
praca mniej stresujÄ ca		praca bardziej stresujÄ ca
praca mniej męczÄ ca		praca bardziej męczÄ ca
lepsi przełoĹźeni (lepsze stosunki z przełoĹźonymi)		gorsi przełoĹźeni (gorsze stosunki z przełoĹźonymi)
lepsi podwładni (lepsze stosunki z podwładnymi)		gorsi podwładni (gorsze stosunki z podwładnymi)
lepsi współpracownicy (lepsze stosunki ze współpracownikami)		gorsi współpracownicy (gorsze stosunki ze współpracownikami)
zgodność zmiany z celami bibliotekarza		niezgodność zmiany z celami bibliotekarza
dobre stosunki bibliotekarzy z dyrekcjÄ		złe stosunki bibliotekarzy z dyrekcjÄ
duży autorytet dyrekcji		mały autorytet dyrekcji
wcześniejsze zmiany zakończone sukcesem		wcześniejsze zmiany zakończone poraĹźkÄ
prawidłowa komunikacja w zakresie przeprowadzanej zmiany pomiędzy dyrekcjÄ a bibliotekarzami		nieprawidłowa komunikacja w zakresie przeprowadzanej zmiany pomiędzy dyrekcjÄ a bibliotekarzami
współpraca bibliotekarzy z dyrekcjÄ w przygotowywaniu zmian		brak współpracy bibliotekarzy z dyrekcjÄ w przygotowywaniu zmian
dobra współpraca między bibliotekarzami z zespołu przygotowujÄ cego zmiany		zła współpraca między bibliotekarzami z zespołu przygotowujÄ cego zmiany
suma		suma

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ivan Perlaki, Innowacje w organizacji. Warszawa, 1983, s. 187-189

Po sporządzeniu takiego bilansu widać, które siły przeważają i jakie są szanse przeprowadzenia zmiany. W następnej kolejności należy więc próbować wzmacniać siły sprzyjające zmianom i osłabiać siły hamujące, czyli opór, lub też zrezygnować z wprowadzania zmian, jeśli siły hamujące są wyjątkowo silne i nie dają szans na powodzenie projektu.

Inną metodą, za pomocą której można badać wielkość oporu wobec planowanych w bibliotece zmian, jest mapa zaangażowania. Pozwala ona na określenie, jak obecnie kształtuje się poparcie dla zmian wśród poszczególnych pracowników biblioteki lub członków zespołu projektowego oraz jak wiele trzeba zrobić w przyszłości, aby zlikwidować opór i osiągnąć stan pożądany. Metoda ta opiera się na sporządzeniu prostej tabeli, w której w wierszach wyszczególnione są osoby badane, zaś w kolumnach poziom ich poparcia dla zmian (zob. tab. 2).

Tab. 2. Mapa zaangaĹźowania



Źródło: Liz Clarke, Zarządzanie zmianą. Warszawa, 1997, s. 154.

X oznacza aktualny stan poparcia danego pracownika, zaś O oznacza sytuację pożądaną. Strzałki pokazują kierunek zmian. Jeżeli oba symbole występują w tym samym polu, to znaczy, że dana osoba osiągnęła pożądany stan poparcia dla zmian, tak jak ma to miejsce w przypadku osób 4, 5, 6, 7 i 9. Osoby 8 i 10 są przeciwne zmianom, zaś 1 i 2 są obojętne, i dlatego też należy wzmocnić ich poparcie i zaangażowanie. W przypadku osoby 3, należy osłabić jej współudział w tworzeniu zmian. Taka wiedza umożliwia oszacowanie, ile czasu i wysiłku będzie kosztowało odpowiednie nastawienie pracowników do przeprowadzanych zmian.

Metoda burzy mózgów na odwrót^[11] opiera się na przeprowadzaniu sesji twórczych, w których biorą udział dyrekcja oraz pracownicy biblioteki. Polegają one na doszukiwaniu się wszelkich słabych stron i wad w projektowanych zmianach. Zebrane w taki sposób informacje umożliwiają powzięcie starań, w celu wyeliminowania wszelkich mankamentów opracowywanego projektu.

Inne metody mające za zadanie eliminowanie oporu pracowników wobec zmian, które wcześniej zostały już pośrednio omówione^[12], to:

• metoda informacyjna, polegająca na informowaniu o treści i zakresie zmian;
• metoda stymulacyjna, polegająca na informowaniu o pożądanych, pozytywnych dla bibliotekarzy efektach zmian;
• metoda edukacyjna, polegająca na szkoleniu bibliotekarzy pod kątem wprowadzanych zmian;
• metoda kreatywnej selekcji kadr, polegająca na obsadzaniu stanowisk kierowniczych w bibliotece osobami twĂłrczymi, otwartymi na zmiany, na ktĂłrych będzie wzorować się reszta pracownikĂłw;
• metoda rotacji kadr, polegająca na regularnej wymianie bibliotekarzy na róşnych stanowiskach. SłuĹźy lepszemu poznaniu pracy całej biblioteki, powoduje większą identyfikację z nią, a takĹźe pomaga dostrzec pracownikom potrzebę zmian i zrozumieć ich zasadność dla sprawnego funkcjonowania;
• metoda kształtowania postaw twĂłrczych, polegająca na popieraniu wśrĂłd pracownikĂłw biblioteki postawy otwartej na zmiany, współpracującej w zakresie ich realizacji, oraz na umoĹźliwianiu pracownikom przedstawiania własnych pomysłów innowacyjnych;
• metoda oddziaływania na nieformalnych przywĂłdcĂłw grup, polegająca na pozyskaniu dla procesu zmian osĂłb, ktĂłre nie obejmując stanowisk kierowniczych w bibliotece, mają nieformalny wpływ na jej pracownikĂłw i zaakceptowanie przez nich zmian;
• metoda oddziaływania na osoby niezdecydowane i niezintegrowane z grupą, polegająca na wykorzystaniu łatwości, z jaką moĹźna przekonać do zmian osoby, ktĂłre nie zajęły jeszcze w stosunku do nich Ĺźadnego stanowiska lub osoby, ktĂłre nie integrują się z grupami, a więc i nie podlegają ich wpływom, tj. np. oporowi wobec zmian;
• metoda współuczestnictwa w procesie zmian ich przyszłych uĹźytkownikĂłw - jest to metoda zbliĹźona do metody kształtowania postaw twĂłrczych, a polega na opracowywaniu przez kierownictwo i personel biblioteki, ktĂłrego dotyczą zmiany, programu przeprowadzania zmian. MoĹźliwe jest teĹź zaangaĹźowanie uĹźytkownikĂłw biblioteki;
• metoda odwracania uwagi od przedmiotu zmiany, polegająca na zwrĂłceniu uwagi pracownikĂłw na inne czynności niezwiązane ze zmianą, podczas gdy jest ona przeprowadzana. Jest to metoda niejawnego przeprowadzania zmian, a więc niosąca ze sobą duĹźy stopień ryzyka, gdyĹź moĹźe spowodować utratę zaufania do dyrekcji;
• metoda doprowadzania do kryzysu, polegająca na stworzeniu sytuacji niekomfortowej dla pracownikĂłw biblioteki, tak by sami dążyli oni do przeprowadzenia zmian. Stosowana jest, kiedy status quo pracownikĂłw jest na tyle satysfakcjonujący, Ĺźe kaĹźda prĂłba zmiany wywoła opĂłr. Niebezpieczeństwo stosowania tej metody związane jest z przedostaniem się informacji do personelu bibliotecznego na temat faktycznych powodĂłw pogorszenia się warunkĂłw pracy. Informacja taka moĹźe spowodować niepowodzenie procesu zmian oraz utratę zaufania pracownikĂłw do dyrekcji.

Zupełnie odmienną metodą jest outplacement (z ang. outside - zewnętrzny i placement - praca). Może być on stosowany w sytuacjach, kiedy wprowadzane zmiany wymagają redukcji personelu biblioteki. Polega na pomocy zwalnianym pracownikom, poprzez zaoferowanie im nowych miejsc pracy, umożliwienie podniesienia kwalifikacji, przygotowanie do rozmów kwalifikacyjnych lub też wiąże się z nauką umiejętności zareklamowania się i poprawienia swojego wizerunku, w celu ułatwienia znalezienia nowego zatrudnienia. Takie opiekuńcze podejście do personelu znacznie poprawia atmosferę i zmniejsza opór wobec wprowadzanych zmian, jak również powoduje wzrost zaufania innych pracowników do dyrekcji.

Opór wobec zmian nie musi być związany jedynie z poszczególnymi pracownikami. Może przejawiać się on w działalności dyrekcji, całej biblioteki lub jej użytkowników. Najłatwiej przezwyciężyć opór jednostek, trudniej zaś większych, zwartych grup ludzi. Szczególnie zaś trudno jest wprowadzać zmiany, które mają bezpośredni wpływ na użytkowników biblioteki. Jeżeli stanowią oni grupę homogeniczną, jednorodną, to wszystkie działania można przeprowadzać pod jej kątem, biorąc pod uwagę jej preferencje. Sytuacja komplikuje się, kiedy biblioteka posiada zróżnicowaną pod wieloma względami grupę użytkowników. Młodzi ludzie mogą oczekiwać od biblioteki zmiany jej wizerunku i sposobów funkcjonowania, poprzez np. stosowanie nowych technologii informacyjnych. Dla czytelników starszych zaletą biblioteki może być właśnie jej niezmienność, tradycjonalizm, pozostający w opozycji do dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Mogą być oni przywiązani do stosowanych do tej pory reguł i metod działania. W tej sytuacji wprowadzenie pewnych innowacji oczekiwanych przez część użytkowników, u innych może wywołać opór i niezadowolenie, np. wprowadzenie katalogu on-line, a zlikwidowanie katalogów kartkowych. Dlatego wprowadzanie innowacji wywołuje opór lub zadowolenie wśród czterech grup: użytkowników, biblioteki jako organizacji, poszczególnych grup pracowników oraz jednostek. Wyważenie sytuacji tak, aby była korzystna dla wszystkich stron oraz przeanalizowanie społeczno-psychologicznych aspektów wprowadzania zmian w bibliotece, może okazać się niezwykle trudne.

Równie palącym problemem jest obecnie zauważalna w wielu bibliotekach tzw. "spirala strachu"^[13]. Bibliotekarze nie chcą pracować nad projektami zmian, a tym bardziej samemu sugerować odmienne propozycje od dotychczasowych rozwiązań, ponieważ boją się, że ich inicjatywa będzie postrzegana przez kierownictwo jako jego krytyka i pociągnie za sobą nieprzyjemne konsekwencje. Kierownictwo zaś tłumaczy swoją bierność brakiem współpracy i aktywności personelu bibliotecznego. Takie zamknięte koło, a przede wszystkim opór dyrektorów bibliotek wobec zmian, może doprowadzić do wielkich szkód w bibliotekach i nieprzystosowania ich do obecnie narzucanych przez otoczenie funkcji i zadań.

Przypisy:

[1] CARNALL, C. A.Managing change in organizations. Wyd. 4. New York: Prentice Hall, 1990, s. 145.

[2] KEMP, I., WILDHARDT, T. (red.). Zarządzanie biblioteką. Najnowsze kierunki w bibliotekarstwie brytyjskim. Warszawa: Wydawnictwo SBP, 1998, s. 138.

[3] GALLACHER, C. Managing change in library and information services. London: Aslib, IMI, 1999, s. 8-11.

[4] FERET, B., MARCINEK, M. Przyszłość bibliotek i bibliotekarzy akademickich. Studium wykorzystujące metodę delficką. In Biuletyn EBIB [on-line]. 2000 nr 1 [dostęp 15 lutego 2005]. Dostępny w World Wide Web: http://www.oss.wroc.pl/biuletyn/ebib09/feret.html. ISSN 1507-7187 oraz MAJCHRZAK, J. Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie. Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2002. ISBN 83-88760-78-5.

[5] M.in.: PERLAKI, I. Innowacje w organizacji. Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, 1983, s. 172.

[6] GALLACHER, C. Managing change in library and information services. London: Aslib, IMI, 1999, s. 6.

[7] PENC, J. Innowacje i zmiany w firmie. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet, 1999, s. 338.

[8] MASŁYK-MUSIAŁ, E. Zarządzanie zmianami w firmie. Warszawa: Centrum Informacji i MenedĹźera, 1996, s. 90-91.

[9] PENC, J. Innowacje i zmiany w firmie. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet, 1999, s. 262.

[10] SOBCZAK, A. Zmiana jako gra społeczna. Metodyka analizy i przeprowadzania zmian wg Y. F. Livian`a. Organizacja i Kierowanie 1991, nr 4, s. 71-72.

[11] Nazywana jest takĹźe odwrĂłconą burzą mĂłzgĂłw. Szerzej na temat tej metody zob. PROCTOR, T. TwĂłrcze rozwiązywanie problemĂłw. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, 2003, s. 231-233.

[12] Szerzej metody te zostały omĂłwione rĂłwnieĹź w książce: RUSZKIEWICZ, J. (red.) Metodyka zarządzania projektami innowacyjnymi. Warszawa: TNOiK, 1980, s. 223-234.

[13] WyraĹźenia takiego uĹźył Radosław Cybulski w artykule: Bariera strachu paraliĹźuje postęp. Bibliotekarz 1996, nr 7/8, s. 10-12.

Metody pokonywania oporu wobec zmian i innowacji przeprowadzanych w bibliotekach / Maja Wojciechowska// W: Biuletyn EBIB [Dokument elektroniczny] / red. naczelny Bożena Bednarek-Michalska. - Nr 4/2006 (74) kwiecień. - Czasopismo elektroniczne. - [Warszawa] : Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich KWE, 2006. - Tryb dostępu: http://www.ebib.info/2006/74/wojciechowska.php. - Tyt. z pierwszego ekranu. - ISSN 1507-7187