Bożena Jaskowska
Biblioteka Uniwersytetu Rzeszowskiego

Kreatywność i twórczość w bibliotece akademickiej

Jesteśmy świadkami tworzenia się nowego obrazu współczesnej biblioteki akademickiej. Stopniowo kształtowany jest nowy wizerunek placówki informacyjno-bibliotecznej jako organizacji zorientowanej na użytkownika i budującej z nim długotrwałe relacje, organizacji dążącej do jak najwyższej jakości wszystkich procesów i coraz bardziej złożonych, kompleksowych usług, organizacji strategicznie rozwijającej się i z sukcesem prowadzącej działania public relations. Współczesna biblioteka akademicka aspirująca do miana organizacji opartej na wiedzy, stale się rozwija, dokształca i uczy, a także aktywnie włącza się w procesy kształtowania umiejętności informacyjno-komunikacyjnych wśród swoich użytkowników. Zjawiska te są odpowiedzią na dynamikę zmian w otoczeniu biblioteki, na intensyfikację procesów informacyjnych i komunikacyjnych zachodzących w świecie nauki i edukacji oraz na związane z tym różnorodne potrzeby użytkowników.

Nowy paradygmat biblioteki akademickiej XXI w. powstaje dzięki efektywnym sposobom zarządzania wykorzystywanym przez dyrekcje placówek i dzięki lepszemu wykorzystywaniu kapitału intelektualnego pracowników biblioteki. Elementem, który może sprzyjać, ale i przeszkadzać lub nawet uniemożliwiać wprowadzanie zmian i koniecznych przeobrażeń do biblioteki jest jej kultura organizacyjna. Proinnowacyjna kultura promująca elastyczność, akceptację zmian, działanie zespołowe oraz współuczestniczenie w procesach decyzyjnych i doradczych jest budowana m.in. dzięki kreatywności dyrekcji, kierowników i pracowników biblioteki akademickiej. Kreatywność, czy utożsamiana z innowacyjnością czy zaradnością, elastycznością myślenia czy inteligencją, aktywnością i sprawnym rozwiązywaniem problemów, lub może ze wszystkimi tymi cechami równocześnie, jest dziś uważana za jedną z najważniejszych cech (obok merytorycznego i kompetencyjnego przygotowania) pożądanych we współczesnych organizacjach. Czy również w bibliotekach akademickich?

Twórczość i kreatywność

Twórczość jest przedmiotem badań i teorii wielu dyscyplin. Najpowszechniej przyjmuje się definicję płynącą z idei psychologii humanistycznej uznającą twórczość za działalność człowieka przynoszącą rezultaty obiektywne lub/i subiektywne nowe i wartościowe we wszystkich dziedzinach życia, zwłaszcza w nauce, sztuce i kulturze ^[1]. Jest to najbardziej pierwotna kategoria definicji twórczości uznawanej za proces. Oprócz tego twórczość może być rozpatrywana jako dzieło (wytwór o cechach nowości, oryginalności, generatywności i społecznej przynależności), jako zespół zdolności intelektualnych i cech osobowościowych (m.in. niezależność, otwartość, nonkonformizm, wrażliwość, dociekliwość, odwaga, silny poziom odpowiedzialności i motywacji wewnętrznej, silne ego, samoorganizacja) oraz definiowana jako zespół stymulatorów społecznych (społecznego klimatu uwarunkowań społecznych) ^[2].

Ukształtowane w minionych latach spojrzenie na twórczość jako działalność elitarną, dostępną tylko dla nielicznych jednostek o wysokich zdolnościach, predyspozycjach i wysokim poziomie ilorazu inteligencji w dynamicznych latach XX i XXI w. znacznie zmieniło swe oblicze i się "zdemokratyzowało". Szczególnie jeśli chodzi o twórczość rozumianą jako proces oraz synonim zdolności i postaw twórczych - czyli kreatywność. Kreatywność, tj. umiejętność tworzenia i realizowania osobliwych, nowych i użytecznych pomysłów, usług lub rzeczy ^[3] stała się cechą niezwykle dziś pożądaną, i jak się okazuje możliwą do trenowania, rozwijania i wykorzystywania na równi z innymi zdolnościami i predyspozycjami, nawet dla ludzi mniej inteligentnych. Liczne badania wykazały bowiem, że ludzie o wysokim poziomie ilorazu inteligencji wpadali w tzw. pułapkę inteligencji, która ograniczała znacznie ich kreatywność: łatwość w odszukaniu wzorca hamowała bowiem możliwość innego, nowego spojrzenia na istniejący problem ^[4]. Coraz częściej w rozważaniach na temat kreatywności podkreśla się rolę inteligencji emocjonalnej (czyli zdolności do dostrzegania i wyrażania emocji, włączania ich w procesy myślenia, rozumienia emocji i zarządzania nimi) oraz inteligencji intuicyjnej (tzw. rozumowania opartego na domyśle) ^[5]. Zdolna i kreatywna może być jest już nie tylko osoba jedynie dobrze ucząca się, ale również potrafiąca nawiązywać i utrzymywać kontakty z innymi ludźmi oraz rozumieć ich i własne emocje. Kreatywna, tzn. myśląca twórczo, czyli kontrolująca procesy myślenia i stosująca narzędzia umożliwiające świadome tworzenie nowych idei.

W języku potocznym kreatywność jest rozumiana na wiele sposobów. Według badań przeprowadzonych wśród studentów kreatywność najczęściej rozumie się jako: innowacyjność i tworzenie nowych pomysłów, a także utożsamiana z zaradnością i przedsiębiorczością, otwartym umysłem i elastycznością myślenia, rozwiązywaniem problemów, wiedzą i inteligencją oraz aktywnością, przebojowością i samorozwojem ^[6]. W literaturze z zakresu zarządzania przy okazji kreatywności wspomina się o twórczym i zespołowym rozwiązywaniu problemów, aktywnym udziale w procesach tworzenia nowej wiedzy, pomysłów i innowacji, o umiejętnej obserwacji otoczenia i wyciągania wniosków, o postępowym myśleniu i sprawnym komunikowaniu się z innymi pracownikami. A wszystko w celu osiągania efektywności przez organizację, realizowania jej misji oraz rozwijania siebie i zespołu, którego jest się członkiem.

Dlaczego kreatywność w bibliotece?

Zmienne otoczenie biblioteki akademickiej i jej macierzystej uczelni, dynamiczne i zindywidualizowane potrzeby informacyjne, nowa mentalność użytkownika wiedzy oraz stale rozwijające się technologie informacyjno-komunikacyjne wpływają na konieczność dokonywania zmian w sposobach świadczenia usług informacyjno-bibliotecznych. I o ile zmiany w formach i rodzajach działalności są widoczne i warte docenienia, gdyż przyczyniają się poprawy wizerunku biblioteki i podwyższania poziomu jakości jej usług, o tyle zmiany w mentalności bibliotekarskiej i sposobach myślenia o pracy, użytkowniku i swojej organizacji pozostawiają jeszcze wiele do życzenia. Bibliotekarze i pracownicy informacji, obok swojej wiedzy i umiejętności, częściej powinni w codziennej pracy wykorzystywać intuicję i wyobraźnię i zamiast tradycyjnego krytycznego myślenia (linearnego, opartego na logice, przyjętych standardach i stereotypach) częściej uciekać się do technik myślenia twórczego i kreatywnego rozwiązywania problemów.

Badania dowodzą, że możliwości kreatywnego myślenia nie są domeną wąskiej grupy zajmującej się tzw. pracą twórczą. Zdolności wytwarzania twórczych rozwiązań potencjalnie posiada każdy człowiek - oczywiście w różnym natężeniu, potencjale, ukierunkowaniu i rozległości ^[7]. Zdolności te można rozwijać i trenować, postępując np. według zasad sformułowanych przez E. De Bono: musisz chcieć myśleć sprawnie; musisz skupić się na myśleniu; musisz mieć czas na myślenie; musisz mieć do dyspozycji kilka technik myślenia; musisz ćwiczyć swoje myślenie ^[8]. Wyzwolenie, rozwijanie i wykorzystanie tkwiących w każdym człowieku umiejętności kreatywnego i twórczego myślenia zależy od wielu czynników. I jeśli mówimy o kreatywności w miejscu pracy - niewątpliwie ma nią wpływ kultura panująca w organizacji oraz dyrekcja i kadra zarządzająca średniego szczebla. Nie inaczej jest w przypadku biblioteki akademickiej.

Kultura organizacyjna w bibliotece definiowana jako zespół nieformalnie utrwalonych, podzielanych, oddziałujących na siebie i wspólnych dla członków organizacji wzorów myślenia, postrzegania i działania ^[9] determinuje ogrom zjawisk społecznych występujących w placówce. Wpływa m.in. na preferowany sposób organizowania pracy: indywidualny bądź zespołowy, na wzajemne relacje pomiędzy pracownikami i dyrekcją (tzw. dystans władzy) oraz na stopień tolerowania ryzyka i niepewności w organizacji. Wszystkie te zjawiska mogą bezpośrednio oddziaływać na wykorzystywanie procesów twórczych w bibliotece akademickiej i współtworzyć klimat, który wyzwoli elastyczność i kreatywność myślenia wśród pracowników ^[10].

Kreatywność w bibliotece akademickiej może zaistnieć na dwóch wzajemnie od siebie zależnych i uzupełniających się płaszczyznach:

• w wewnętrznych procesach działalności informacyjno-bibliotecznej, rozwiązywaniu problemów organizacyjnych, tworzeniu nowych form usług i produktów bibliotecznych - w tej sferze, która dla użytkownika jest niejako "niewidzialna" - tu ważna jest kreatywność zespołowa;
• w bezpośrednich kontaktach z użytkownikiem, zarówno osobistym, jak i za pośrednictwem odpowiednich mediów - gdzie bibliotekarze i pracownicy informacji powinni wykazywać się kreatywnością indywidualną, w tym wypadku opierającą się głównie na szerokiej wiedzy, kompetencjach i doświadczeniu.

W obu wypadkach ważna jest umiejętność burzenia dotychczasowych sekwencji myślenia, przyjmowanie innego niż dotychczas punktu widzenia i dystansowanie się od obowiązujących reguł w celu wyszukania i zaprezentowania czegoś nowego. Ważne są również cechy osobowościowe, takie jak: niezależność i odwaga poznawcza, płynność, giętkość i oryginalność myślenia, wytrwałość w dążeniu do celu, sceptycyzm i krytycyzm, odporność na porażki oraz rozbudowana wyobraźnia i fantazja. W każdym tkwią namiastki takich zachowań i postaw, trzeba je tylko umieć w sobie odkryć, a potem rozwijać i wykorzystywać.

Techniki kreatywnego myślenia mogą znaleźć zastosowanie w wielu formach działalności informacyjno-bibliotecznej: np. w planowaniu działań marketingowych i public relations, w rozwiązywaniu problemów dnia codziennego, w planowaniu strategicznym, w rozwijaniu i różnicowaniu usług bibliotecznych, w pracy z użytkownikiem oraz w procesach jego szkolenia i kształcenia. W zasadzie w każdej sferze działalności biblioteki, gdzie potrzebna jest pomysłowość, umiejętność wykorzystania wiedzy własnej i innych, a także świeżość i sprawność myślenia.

Kreatywność zespołowa

Czasy samotnych twórców, takich jak Zygmunt Freud, Albert Einstein czy Karol Estreicher, bezpowrotnie minęły. Dzisiaj do osiągania sukcesów i zamierzonych celów dążą przede wszystkim zespoły, złożone z jednostek o dużej wiedzy i inteligencji twórczej, o odkrywczych i nowatorskich sposobach myślenia oraz pełnych zapału i zaangażowania. Zespół twórczy jest nie tylko sumą jednostek, posiada on jeszcze wartość dodaną uzyskaną z połączenia różnorodnych osobowości, zdolności i kompetencji, ma więc o wiele większy potencjał niż te same osoby pracujące oddzielnie.

Możliwość tworzenia twórczych zespołów powinna być również wpisana w praktykę działalności biblioteczno-informacyjnej. Według M.M. Górskiego kreatywność jest jednym z wielu pozytywnych efektów organizowania w bibliotece pracy zespołowej. Dzięki pracy grupowej w bibliotece następuje również: zwiększenie innowacyjności, ułatwienie wspólnego wyszukiwania talentów, zmiana sformalizowanej struktury organizacyjnej na bardziej kooperatywną, zastąpienie biurokracji i eliminacja hierarchii, zmniejszenie monotonii pracy i poczucia izolacji, zwiększenie poczucia przydatności i pewności siebie oraz zwiększenie możliwości wypowiadania się, samorozwoju, awansowania, partycypacji w efektach ^[11].

Kreatywne myślenie może być jedną z podstawowych technik rozwiązywania problemów w bibliotece, której struktura organizacyjna ma elementy struktury macierzowej i w której powoływane są stałe bądź okresowe zespoły doradcze, opiniujące lub robocze, np. ds. rozwoju zawodowego pracowników, tworzenia strony WWW, polityki gromadzenia zbiorów, organizowania edukacji informacyjno-komunikacyjnej itp. Zdolność do kreatywnego myślenia w zespole działającym w bibliotece akademickiej zależy od wielu czynników, wśród których można wyliczyć za H. Mrukiem: wizję zadań stawianych przed zespołem, utożsamianie się zespołu z postawionym celem, uczestnictwo wszystkich członków zespołu, dostęp do informacji, poczucie bezpieczeństwa oraz skład zespołu i cechy szczególne jego członków ^[12]. Ważne, aby takie zespoły były jednostkami ponadstrukturalnymi i by złożone były z przedstawicieli kilku specjalności w bibliotece. Niedoceniona jest również rola zdolnego i kreatywnego kierownika zespołu, który potrafi wskazać nie tylko cele i taktykę zespołu, ale także da poczucie właściwego kierunku i maksymalnie wykorzysta wiedzę i kompetencje członków zespołu oraz tzw. ekologię emocjonalno-duchową (inicjatywę, optymizm, empatię), opartą na sieci wzajemnych powiązań ^[13].

Wbrew temu, co mogłoby się wydawać, w kreatywnych zachowaniach pomagają także te osoby, które są przeciwnikami i bastionami oporu w bibliotece i które nie uznając technik twórczego myślenia, preferują formy logicznego i linearnego rozwiązywania problemów. Krytycyzm, który dostarczają, może być bowiem bardzo pomocny w twórczym podejściu do zagadnienia, a analiza źródeł pesymistycznego nastawienia i wysłuchanie opinii przeciwników dać nowe ujęcie problemu i szybsze jego rozwiązanie ^[14]. Ważną cechą osobowościową jest w tym wypadku empatia, tolerancja wobec sprzeczności i odmienności oraz umiejętność słuchania i rozumienia innych.

Techniki kreatywnego zespołowego rozwiązywania problemów, które mogą mieć zastosowanie w bibliotece akademickiej, zostaną opisane w dalszej części artykułu.

Większa odpowiedzialność i swoboda działań

Większa odpowiedzialność i swoboda działań W bibliotekach akademickich w dalszym ciągu istnieje hierarchiczny układ powiązań pomiędzy dyrekcją a pracownikami. Bywa również, że takiemu dystansowi fizycznemu towarzyszy także dystans emocjonalny, utrudniający przepływ informacji w bibliotece i komunikację. Silny układ hierarchiczności w bibliotece i związane z nim procesy utrzymywania dyscypliny i wzmacniania autorytetu władzy nie sprzyjają formom kreatywnego myślenia i działania.

Na potrzebę zmniejszania dystansu pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami w celu wyzwolenia kreatywnych zachowań w bibliotece zwraca uwagę J.A. Olson, który pisze, że delegowanie uprawnień jest kluczem do wyzwolenia kreatywności w bibliotece ^[15]. Proces ten zależy od specyfiki biblioteki i każdy menedżer powinien określić stopień, w jakim go dokona. Wiąże się to ze zmianą kultury organizacyjnej w bibliotece w kierunku kultury równościowej, gdzie pracownicy współuczestniczą w podejmowaniu decyzji, gdzie nie ma podziału na "my"- pracownicy i "oni"- władza, gdzie nie ma silnej kontroli i dyscypliny, gdzie komunikacja dyrekcji z pracownikami nie przybiera wyłącznie formy odgórnych poleceń służbowych i instrukcji postępowania, oraz tam, gdzie pracownicy przede wszystkim chcą być współodpowiedzialni za bibliotekę i jej wizerunek w otoczeniu.

Zmniejszony dystans władzy to większa wolność i swoboda pracowników, ale także większa ich odpowiedzialność i świadomość organizacyjna. Bibliotekarze i pracownicy informacji przestają być automatycznymi wykonawcami poleceń z góry i czują się bardziej współodpowiedzialni za jakość wykonywanej pracy, identyfikują się z biblioteką, jej celami i misją. I mimo iż delegowanie uprawnień zwiększa ryzyko popełniania błędu i podejmowania niewłaściwych decyzji (w wypadku hierarchicznych stosunków ta niepewność jest likwidowana na samej górze struktury), to jednak jest ono najlepszym podłożem dla rozwijania technik kreatywnego myślenia w bibliotece.

Tolerancja niepewności a kreatywność

Tolerancja niepewności to równie ważny czynnik kulturowy (obok form organizowania pracy w bibliotece: indywidualnej bądź zespołowej i obok problematyki dystansu władzy i delegowania uprawnień), który wpływać może na sukces przeprowadzania i wykorzystywania w bibliotece technik twórczego myślenia.

Tolerancja niepewności wyraża się stopniem zagrożenia, jaki odczuwają członkowie organizacji w obliczu sytuacji nowych, nieznanych i niepewnych. Wydaje się, iż w większości bibliotek nadal istnieje, niestety, kultura o cechach niskiej tolerancji niepewności, która jest przeszkodą w procesach wprowadzania zmian, nawet tych najbardziej przemyślanych i zaplanowanych ^[16]. Taka kultura może być również przeszkodą w efektywnym wykorzystywaniu twórczości w bibliotece.

Niska tolerancja niepewności z samego założenia nie sprzyja kreatywnemu myśleniu. Kreatywność to przecież tworzenie i wymyślanie nowych, oryginalnych wizji, idei, koncepcji, pomysłów i sposobów rozwiązywania określonych zadań, a więc zachowania o jakże wysokiej akceptacji niepewności i ryzyka.

Można jednak spojrzeć na ten problem w innej perspektywy i spróbować wykorzystać treningi twórczego myślenia do przeprowadzenia zmiany kulturowej w bibliotece w kierunku kultury o wyższym stopniu akceptacji ryzyka. Dzięki wspólnym, twórczym i zespołowym treningom kreatywności (zasady o myśleniu E. de Bono!) pokonać można lub przynajmniej zniwelować swoje obawy przed nieznanym, zmiennym i nieprzewidywalnym. Przypomnijmy jeszcze raz: myślenia można i należy się uczyć. Uczestnicy treningów twórczości stają się zazwyczaj bardziej otwarci na nowe doświadczenia, zmieniają swoje nastawienia do współpracowników i zwierzchnika, wykazują większą samodzielność w planowaniu i wykonywaniu swej pracy zawodowej, a także rozwijają swą szeroko pojętą osobowość ^[17]. W treningach sprawnego myślenia powinni brać udział nie tylko pracownicy charakteryzujący się niską tolerancją niepewności, ale również i tacy, którzy nie mają problemu z obcowaniem ze zmianami i nowościami. Umysły osób bardzo inteligentnych (a takich przecież nie mało w bibliotekach akademickich) pracują bardzo szybko i momentalnie przechodzą do konkluzji, pomijając często przy tym inne ciekawe możliwości spojrzenia na sprawę. Tzw. pułapka inteligencji ^[18] utrudnia im kreatywne myślenie - dla takich osób również są przeznaczone treningi twórczości. I choć nie jest to pogląd, co do którego istnieje zgodność w środowisku humanistów, psychologów i pedagogów, przyjmijmy, że myślenie jak każdą inną czynność i zdolność można trenować, ćwiczyć i rozwijać. Dla rozwoju siebie i swojego miejsca w pracy.

Opór przeciwko uczestnictwu w formach kreatywnego rozwiązywania problemów oraz niska tolerancja niepewności mogą być, niestety, znaczne w takich organizacjach, jakimi są biblioteki, i w wyraźny sposób mogą utrudniać stosowanie technik twórczego myślenia. Szczególnie jeśli chodzi placówki o długiej tradycji, wypracowanych przez lata "sprawdzonych" sposobach działania i rozwiązywania problemów oraz o dużej liczbie pracowników. Różnorodne mogą być źródła tego oporu, np.

• niezrozumienie potrzeby uczestnictwa w zespole i dzielenia się swoją wiedzą na wskutek braku rzetelnej informacji oraz wyraźnie określonej wspólnej wizji biblioteki;
• brak pozytywnych doświadczeń w zespołowym rozwiązywaniu problemów z przeszłości;
• walkę o "zachowanie twarzy", niechęć do przyznania się do własnej niewiedzy i niedoskonałości;
• obawa przed popełnieniem błędu i ośmieszeniem się wśród współpracowników;
• brak wiary w możliwości własnego umysłu i myślenia kreatywnego;
• przekonanie o zbędności tego typu rozwiązań i obawa, że spowoduje to wzrost trudności pracy;
• skłonność do trwania przy starych, wypróbowanych wzorcach, brak przekonania do nowych form i rozwiązań, konserwatyzm;
• małe zaufanie do kierownictwa;
• przekonanie, że proponowane działania nie uwzględniają utrwalonych w organizacji nieformalnych wzorów i norm postępowania, a więc kultury organizacyjnej ^[19].

Dobry przywódca potrafi zrozumieć źródła oporu i dążyć do ich likwidacji bądź zminimalizowania. Kluczem do odniesienia sukcesu w tej dziedzinie jest przede wszystkim obustronna komunikacja między przełożonym a podwładnymi, komunikacja bez względu na liczbę stopni w hierarchii, wiek, płeć i charakter wykonywanej pracy.

Formy kreatywnego myślenia w bibliotece

Myślenie kreatywne polega na kontrolowaniu procesów myślenia i stosowaniu narzędzi umożliwiających świadome tworzenie nowych idei, produktów bądź usług ^[20]. Pomocne w tym procesie są różnorodne techniki twórczego rozwiązywania problemów, które wymienione poniżej nie wyczerpują bogatej listy proponowanej przez badaczy, psychologów i trenerów. Przy wyborze właściwej techniki należy pamiętać, iż nie mają one charakteru uniwersalnego. Należy dopasować je do rodzaju rozwiązywanego problemu oraz do charakteru zespołu i jego członków.

Wśród technik kreatywnego i twórczego myślenia, które mogą znaleźć zastosowanie (lub już znajdują) w bibliotece akademickiej, wymienić można m.in. ^[21]:

• Burzę mózgów - metoda ta polega na pracy w zespole, którego członkowie niejako współzawodniczą ze sobą w wynajdowaniu i tworzeniu rozwiązań z bezwzględnym przestrzeganiem zasady niekrytykowania innych. Następnie wspólnie dokonuje się porządkowania, klasyfikacji, weryfikacji i oceny zgłoszonych pomysłów, ewentualnie ich modyfikacji w celu znalezienia klucza do rozwiązania problemu. Na przykład podczas zespołowej burzy mózgów na temat ograniczania (bądź nieograniczania) dostępu użytkowników do Internetu w bibliotece pojawić się mogą następujące propozycje: limitować czas korzystania do 1 godz., wprowadzić opłaty za dostęp w celach "nienaukowych", zablokować możliwość instalacji i używania komunikatorów i/ lub poczty elektronicznej i/ lub innych programów, nie wprowadzać żadnych ograniczeń, stale kontrolować monitory użytkowników, wprowadzić opłaty dla użytkowników niebędących studentami i pracownikami macierzystej uczelni, w bardziej widocznym miejscu umieścić regulamin, wymagać pisemnego potwierdzenia zapoznania się z regulaminem, zainstalować program zarządzania dostępem do Internetu, który wykorzystuje się w kafejkach internetowych itp. itd.
• Burzę pytań - jest modyfikacją klasycznej burzy mózgów. Jej celem jest wytworzenie jak największej liczby pytań i wątpliwości na określony temat. Na przykład w wypadku wydłużenia godzin otwarcia biblioteki w okresie sesji możemy postawić następujące pytania: Czy studenci faktycznie korzystać będą z czytelni do godz. 23.30? Czy wydłużać godziny otwarcia także innych agend? Czy nie wystarczy wypożyczanie podręczników "na nockę"? Co z kwestią wynagrodzenia dla pracowników pozostających w pracy do tej godziny? Jak zapewnić im bezpieczeństwo powrotu do domu? itp. itd.
• Technikę Kruszenia obiektu/idei tzw. odwrotną burzę mózgów - polega ona na swobodnym i nieskrępowanym krytykowaniu i wyliczaniu wad istniejących obiektów bądź wyrażonych idei, w celu wykrycia możliwych i pożądanych kierunków ich ulepszenia. Po seansie totalnej, intensywnej i dynamicznej krytyki następuje faza analityczna zgłoszonych wad. Na przykład podczas podejmowania decyzji o urządzeniu małej galerii malarstwa w holu głównym biblioteki zapewne wskazano by na następujące wady tego przedsięwzięcia: obrazów trzeba pilnować, wystawę trzeba okresowo zmieniać i poszukiwać ciekawych artystów i tematów, trzeba zapewnić odpowiednią promocję wystawie i opracować jej katalog, trzeba ścierać kurze z obrazów, trzeba wyposażyć bibliotekę w odpowiednie stojaki, sztalugi czy gabloty itd. Każda z wymienionych wad jest możliwa do zlikwidowania, a technika kruszenia obiektu posłużyć może w tym wypadku do zorganizowania wystawy na wysokim poziomie i pomoże wykluczyć błędy, które mogłyby pojawić się już podczas jej trwania.
• Technikę Pro-kontra - polega ona na zaprezentowaniu rozwiązania problemu zespołowi i poproszeniu jego członków o wyrażenie stanowiska "za" i "przeciw", a następnie na dokonaniu zamiany ról, tak aby oponenci wyrażali teraz swoją aprobatę dyskutowanego pomysłu. Technikę tę możemy zastosować, omawiając np. pomysł realizacji przysposobienia bibliotecznego dla studentów I roku w trybie on-line.
• Technikę Alternatywy - możliwości - wybór - polega ona na celowym wysiłku wymyślenia jak najwięcej możliwości do wyboru. Wśród wymyślonych wyjaśnień, wytłumaczeń czy sposobów rozwiązania danego problemu na pewno znajdzie się to właściwe i odpowiednie dla danej sytuacji. Na przykład przy analizowaniu problemu kolejek w wypożyczalni wymyślamy możliwe wyjaśnienia tego stanu rzeczy, np. zbyt powolna obsługa, za mało stanowisk obsługi, niedogodne godziny otwarcia, konieczność wykonywania przez bibliotekarzy zbyt wielu czynności fizycznych - wybieramy te najważniejsze i staramy się zaradzić temu problemowi.
• Technikę Kontrolnej listy pytań - celem techniki jest dogłębne poznanie i zrozumienie problemu. Metoda polega na udzielaniu odpowiedzi na ustaloną serię pytań, np. w bibliotece borykającej się z problemem przetrzymywania książek przez pracowników uczelni można tak sformułować hasło (syntezę) problemu: "Przetrzymywanie książek przez pracowników uczelni" i zastosować następującą listę pytań: Dlaczego jest to problemem, czy mamy za mało egzemplarzy z tego tytułu, czy książki takie powinny być w wypożyczalni czy udostępniane tylko na miejscu? Czy podobny problem mają inne biblioteki? Jeśli tak, to jak one sobie z nim radzą? Co zrobiliśmy, aby wymusić terminowy zwrot książek? Czy kary są konsekwentnie naliczane i egzekwowane? Czy kary są odpowiednio wysokie? Czy jest blokowane konto takiemu dłużnikowi? Czy jest możliwość bezproblemowej prolongaty książki? Czy czytelnik wie, że przekroczył termin zwrotu? I w końcu pytania najważniejsze, na które być może znajdziemy odpowiedź, jeśli udzielimy odpowiedzi na pytania poprzednie: Jak wyegzekwować terminowy zwrot książek przez pracowników uczelni?
• Technikę Rozważ wszystkie czynniki – polega ona na sporządzeniu listy wszystkich czynników, które należy wziąć pod uwagę w planowaniu jakiegoś przedsięwzięcia, np. przed uruchomieniem nowej usługi w bibliotece czy nowego działu na stronie WWW. I tak planując np. tworzenie bibliograficznej bazy danych publikacji pracowników uczelni, należałoby wziąć pod uwagę: kwestie personalne (kto będzie tworzył bazę?), programowe, sprzętowe, udostępniania bazy (lokalnie czy w Internecie), możliwość dołączania pełnych tekstów, prawo autorskie, weryfikacji materiału do bazy, promocji bazy, jej odbiorców i użytkowników, faktycznej przydatności itp. itd.
• Technikę Tytułu książki - technika, której nazwa może być szczególnie bliska pracownikom biblioteki, opiera się ma budowaniu metaforycznego tytułu książki w stosunku do istniejącego problemu. Dobry tytuł jest esencją treści utworu i zarazem swoistym komentarzem tej treści i podobnie w przypadku "zatytułowania" problemu może on w lapidarnej i zwięzłej formie trafnie określić istotę rozważanego zagadnienia. Na przykład stojąc przed problemem notorycznych kradzieży książek z czytelni, tak go możemy zatytułować: "Kradzieże - zła ochrona księgozbioru, brak ksero czy za mało egzemplarzy".
• Technikę Skutki i następstwa - jej celem jest pomoc w podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości. Można rozważać, przewidywać i określić ważność czynników w różnej perspektywie czasowej (krótko, średnio i długookresowej) i następnie ocenić opłacalność wprowadzenia np. nowej usługi bibliotecznej.
• Techniki mieszane polegające na wyrażeniu problemu i propozycji jego rozwiązania za pomocą

Technik twórczego rozwiązywania i analizowania problemów jest bardzo wiele. Niekiedy problem wymaga zastosowania kilku technik lub zmodyfikowania niektórych podejść. Koszty stosowania ww. technik są niewielkie i często wymagają zaledwie tablicy, pisaka i miejsca, gdzie można by się spotkać, żeby nie przeszkadzać użytkownikom, oraz odpowiedniego czasu. Zalety natomiast mogą być olbrzymie: począwszy od większej szansy na szybsze i bardziej efektowne rozstrzygnięcie danej sprawy niż jeśli miało by się to odbywać w wąskim kierowniczym gronie, poprzez aktywizację pracowników biblioteki i wykorzystanie ich różnorodnej wiedzy i kwalifikacji, aż po rozwinięcie umiejętności pracy w zespole, a także identyfikacji nie tylko ze swym oddziałem - ale z całą biblioteką.

Kreatywność kadry zarządzającej

Nawet najbardziej kreatywni pracownicy i jak najbardziej twórcze sposoby rozwiązywania problemów nie będą odpowiednio w bibliotece akademickiej wykorzystane, jeśli nie będzie ona kierowana przez dyrekcję i kadrę średniego szczebla charakteryzujących się silną indywidualnością, otwartością, niezależnością, odwagą poznawczą i wytrwałością w dążeniu do celu. Na podstawie zestawienia zaproponowanego przez J. Penca można wskazać na następujące cechy kreatywnego kierowania placówką biblioteczno-informacyjnej:

• tworzenie wizji, ustalanie jasnych, zrozumiałych, mobilizujących, możliwych do wykonania i w razie potrzeby elastycznych celów i zadań;
• powiększanie zakresu samodzielności pracowników, stwarzanie poczucia sensu działania i sensu wykonywanej pracy, przydzielanie zadań mobilizujących, wymagających zaangażowania, inwencji i inicjatywy;
• tworzenie sprawnego systemu komunikowania się na zasadzie sprzężeń zwrotnych, zapewnianie dobrego przepływu informacji;
• dążenie do poznania źródeł oporu wobec zmian i do ich zminimalizowania;
• tworzenie atmosfery współpracy i zaufania, zachęcanie do otwartości w stosunkach międzyludzkich i komunikowanie się ze wszystkimi bez względu na szczebel hierarchii organizacyjnej, zmniejszanie emocjonalnego dystansu władzy;
• wspólne poszukiwanie nowych rozwiązań, rozwijanie inicjatywy i aktywności swoich pracowników, wspieranie procesów twórczego myślenia w zespołach;
• otwarte ujawnianie konfliktów i braku zgody, dążenie do wspólnego rozwiązywania problemów;
• rozwijanie uzdolnień i umiejętności pracowników, umożliwianie im podnoszenia kwalifikacji, interesowanie się ich pomysłami i zachęcanie do dalszych poszukiwań oraz interesowanie się ich karierą i rozwojem zawodowym ^[22].

Kierowanie twórcze to twórcze podejście do pracy własnej i pracy kierowanego przez siebie zespołu. To podejście, w którym zintegrowane jest twórcze myślenie i działanie kierownika zespołu oraz pobudzanie, wykorzystywanie i doskonalenie przez niego zdolności zespołu do sprawniejszego wykonywania pracy i uzyskiwania lepszych wyników oraz własnej satysfakcji ^[23]. Kreatywny kierownik w bibliotece obserwując otoczenie placówki i zmienne potrzeby użytkowników, potrafi wyzwolić potencjał swój i swego zespołu, zlikwidować niechęć i opory pracowników, tak by jak najlepiej podążać za zmianami dokonującymi się wokół i jak najlepiej zaspokajać potrzeby użytkowników biblioteki.

Na zakończenie warto jeszcze zwrócić uwagę na jedno zagadnienie. Nadal nie brakuje takich (śmiałków?), którzy wróżą nieuchronny koniec bibliotekom w ich tradycyjnej formie, tj. w formie budynku wraz ze zgromadzonymi w nim zasobami i pracującymi w nim ludźmi. Wciąż nie brakuje takich, którzy zbiory informacyjne i biblioteczne chcieliby widzieć jedynie w formie elektronicznej dostępnej z każdego miejsca i o każdym czasie. Oczywiście, postęp technologiczny w organizowaniu działalności informacyjno-bibliotecznej jest ogromny, szybki i nie do zatrzymania. Jak wiele przecież z tradycyjnych bibliotekarskich czynności wykonują dziś za nas maszyny, programy i systemy komputerowe? I prawdopodobnie czynności tych będzie jeszcze więcej.

Ale są pewne elementy działalności informacyjno-bibliotecznej, których komputery z racji nieposiadania naszej ludzkiej natury, inteligencji, umiejętności myślenia i dociekliwości zrobić jeszcze nie potrafią. I tu jest miejsce dla bibliotekarzy i pracowników informacji oraz dla ich zespołowego, kreatywnego i twórczego myślenia. Tego komputery przez jakiś czas jeszcze nie będą potrafiły robić...

Przypisy

[1] SZEWCZUKA, W. (red.) Encyklopedia psychologii. Warszawa: Fundacja Innowacja, 1998, s. 907.

[2] STRZAŁECKI, A. Wybrane zagadnienia z psychologii twórczości Warszawa: PWN, 1969, s. 13-27 [za:] TOMASZEWSKA, M. Trening kreatywności w rozwijaniu zdolności myślenia twórczego. Szczecin: Wydaw. Naukowe US, 2003, s. 13-14.

[3] AMABILE, T.M. The social psychology of creativity Boulder CO: Westview, 1983 [za:] DEWETT T. Understanding the relationship between Information Technology and Creativity in organizations. Creativity Research Journal 2003, Vol. 15, No 2&3, p. 167.

[4] MRUK, H. Rola twórczego myślenia w biznesie. In Świat Marketingu [on-line]. 2003, luty [dostęp 10 sierpnia 2005]. Dostępny w Word Wide Web: http://swiatmarketingu.pl/index.php?rodzaj=01&id_numer=93990.

[5] KARWOWSKI, M. Ile inteligencji? Typy inteligencji a kreatywność In POPEK, S. (red.). Twórczość w teorii i praktyce. Lublin: Wydaw. UMCS, 2004, s. 21-23.

[6] JĘDRZYK, E. LESZCZYŃSKI, G. Czym jest kreatywność według studentów? In Świat Marketingu [on-line]. 2005, kwiecień [dostęp 10 sierpnia 2005]. Dostępny w Word Wide Web: http://swiatmarketingu.pl/index.php?rodzaj=03&id_numer=944610.

[7] BORKOWSKI, J., DYRDA, M., KANARSKI, L., ROKICKI, B. Człowiek w organizacji: podręczny słownik psychologii zarządzania i dziedzin pokrewnych. Warszawa: Elipsa, 2001, s. 145.

[8] BONO DE, E. Jak myśleć sprawniej: przewodnik myślenia innowacyjnego. Warszawa: Medium, 1999, s. 21-24.

[9] SIKORSKI, Cz. Kultura organizacyjna. Warszawa: C.H. Beck, 2002, s. 7-13.

[10] PIRNAAR, H., BOSHOFF, A. B. Relationship between creativity and innovation in university libraries and the organizational climate. South African Journal of Library & Information Science 1996, Vol. 64, Issue 2, p. 67-79.

[11] GÓRSKI, M.M. Praca zespołowa elementem nowoczesnego zarządzania w bibliotece. In KOCÓJOWA, M. (red.). Przestrzeń informacji i komunikacji społecznej. Kraków, 2004, s. 203.

[12] MRUK, H., Rola twórczego myślenia...

[13] BRZEZIŃSKI, M. Kreatywność w nowoczesnej organizacji. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw 2003, nr 8, s. 40.

[14] OLSON, J.A. What academic librarians should know about creative thinking. Journal of Academic Librarianship 1999, Vol. 25, No. 5, s. 386.

[15] Tamże, s. 387.

[16] JASKOWSKA, B. Kultura organizacyjna służb informacyjnych w procesie wprowadzania zmian. Praktyka i Teoria Informacji Naukowej i Technicznej 2004, nr 2, s. 7-8.

[17] NĘCKA, E. Trening twórczości. Olsztyn: Polskie Towarzystwo Psychologiczne, 1992, s. 13.

[18] BONO DE, E., Jak myśleć sprawniej, s. 27-29.

[19] Por. PENC, J. Kreowanie zachowań w organizacji: konflikty i stresy pracownicze, zmiany i rozwój organizacji. Warszawa: Placet, 2001, s. 212.

[20] MRUK, H., Rola twórczego myślenia...

[21] Zob. DE BONO, E., Jak myśleć sprawniej: przewodnik myślenia innowacyjnego. Warszawa: Medium, 1999; DE BONO, E. Naucz się myśleć kreatywnie. Warszawa: Prima, 1995; BIENIOK, H., KRÓLIK, G. Elementarz twórczego myślenia. Katowice: Wydaw. Uczelniane AE, 1998; NIERENBERG, G.I. Sztuka kreatywnego myślenia. Warszawa: Studio Emka, 1996; NĘCKA, E. Trop... Twórcze rozwiązywanie problemów. Kraków: Impuls, 1994.

[22] PENC, J. Kreatywne kierowanie. Warszawa: Placet, 2000, s. 253.

[23]  Tamże, s. 251.

Kreatywność i twórczość w bibliotece akademickiej / Bożena Jaskowska// W: Biuletyn EBIB [Dokument elektroniczny] / red. naczelny Bożena Bednarek-Michalska. - Nr 7/2005 (68) sierpień/wrzesień. - Czasopismo elektroniczne. - [Warszawa] : Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich KWE, 2005. - Tryb dostępu: http://www.ebib.pl/2005/68/jaskowska.php. - Tyt. z pierwszego ekranu. - ISSN 1507-7187