Nr 5/2010 (114), Ścieżki kariery i rozwoju bibliotekarzy. Artykuł
| | Nr 5/2010 (114), Ścieżki kariery i rozwoju bibliotekarzy. Artykuł |
|
 | | | |
Urszula Cimoch
| |||
| | ||
| Przez wiele lat najbardziej stresowały mnie wystąpienia publiczne. Kiedy tuż po uzyskaniu upragnionego dyplomu magistra informacji naukowej i bibliotekoznawstwa wkroczyłam, jako pracownik, w progi biblioteki wojewódzkiej, z przerażeniem odkryłam, że moim obowiązkiem będzie również prowadzenie szkoleń. Pełna obaw i niepewności zaczęłam projektować swój pierwszy warsztat. Czułam, że muszę się dobrze przygotować, bo tylko wtedy nie spalę się ze wstydu przed uczestnikami, którzy przyjdą do mnie z nadzieją na zdobycie rzetelnej wiedzy. Przed wejściem na salę szkoleniową byłam ogarnięta paniką. Na odwołanie szkolenia było już za późno, nie pozostało mi nic innego, jak stawić temu czoła. Idę! Na początku trochę niepewnie, z każdą minutą robiło się coraz przyjemniej i ciekawiej. Na koniec bardzo rozentuzjazmowani uczestnicy dziękowali za świetne szkolenie. Co takiego zrobiłam, że szkolenie było dobre? W tamtym czasie nie do końca zdawałam sobie sprawę, z jakiego powodu kursanci byli zadowoleni z warsztatu. Nie wiedziałam, co to są metody aktywne, nie mówiąc już o ich stosowaniu. Intuicyjnie czułam, że interakcja i praca w grupie to podstawa dobrej atmosfery i efektywnego przyswajania wiedzy. Dopiero w rocznej Szkole Trenerów Biznesu zdobyłam rzetelne informacje na temat treningu grupowego. Tam doświadczyłam tych metod, które potem miałam wykorzystywać. Część wskazówek już zdołałam zastosować, m.in. na warsztatach prowadzonych w ramach projektu "Biblioteka+". Działają jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. Kursanci otwierają się, są aktywni, zadają pytania, chcą się uczyć, współdziałają, a co najważniejsze wychodzą ze szkolenia z uśmiechniętymi twarzami. Duża w tym rola trenera. Po raz pierwszy ze słowem "trener", w innym znaczeniu niż tym, jakim jest trenowanie grupy sportowców, spotkałam się na konferencji pt. "Kariera Trenera". Spotkanie organizowało Polskie Stowarzyszenie Studentów i Absolwentów Psychologii w Poznaniu. Wzięłam udział z ciekawości i z chęci poszerzenia wiedzy o prowadzeniu szkoleń. Dzień był pełen wrażeń, uczestniczyłam w warsztatach i wykładach obejmujących zagadnienia NLP [NeuroLingwistyczne Programowanie], zarządzania zmianą, e-learningu w pracy trenera. Kontakt z ludźmi i sposób prowadzenia grupy metodami aktywnymi bardzo mnie urzekły. Metody te można określić jako uczenie się przez działanie. Sprawiają one, że kursanci angażują się w ćwiczenia, a tym samym więcej zapamiętują i lepiej potrafią wykorzystywać zdobytą wiedzę w praktyce. Można mówić o aktywnym szkoleniu, jeśli uczestnik większość pracy, która ma prowadzić do przyswojenia wiadomości lub nabycia umiejętności, wykona sam. Jeśli wygłosimy wykład, to większość pracy wykonamy my. Uczestnik może wtedy albo słuchać, albo znudzić się i odpłynąć myślami w siną dal. Najważniejsze jest to, aby kursanci samodzielnie dochodzili do wiedzy, a nie dostali ją w prezencie. Konfucjusz kiedyś napisał:
Co usłyszę, zapomnę. Wiele wieków później Mel Silberman poszerzył nieco tę sentencję, nadając tej zmodyfikowanej wersji tytuł Credo uczącego się:
Gdy usłyszę, zapomnę. Nas będzie szczególnie interesowało przedostatnie zdanie, czyli Gdy usłyszę, zobaczę, porozmawiam i zrobię, zdobywam sprawność i wiedzę. Sytuacja edukacyjnaKiedy już wiemy, co to są metody aktywne, łatwo będzie wyobrazić sobie, po co jest trener. Zapewne większość powie, że jest on po to, by przekazywać wiedzę. Z pewnością tak, ale nie tylko. Przede wszystkim trener jest po to, aby stwarzać sytuację edukacyjną. Koncepcja sytuacji edukacyjnej zakłada, że proces rozwoju zachodzi wtedy, gdy ludzie uczą się, a nie są uczeni. Osoba odpowiedzialna za uczenie innych ma za zadanie nie tyle nauczać, ile organizować sytuacje tak, aby inni chcieli rozwijać się poznawczo. Czyli zamiast mówić o komunikacji interpersonalnej, dać im takie doświadczenie, aby sami na sobie sprawdzili tę wiedzę, np. że jeśli partner odwraca wzrok, to ich rozprasza i przeszkadza w rozmowie. Będą wiedzieli, jak ich zachowania wpływają na innych. Warunkiem zaistnienia sytuacji edukacyjnej jest aktywność, bezpieczeństwo, współpraca zespołowa, zaangażowanie osobistego doświadczenia, poczucie sensu. Treści, wartości czy procedury działania podawane są jako propozycje. Nie są narzucane. Uczestnicy samodzielnie nad nimi pracują - dookreślają, analizują, przykładają do swojej wiedzy i swojego obrazu świata, ćwiczą. Przełamywanie lodów – IcebreakeryZanim na dobre rozpoczniemy szkolenie, na początku zajęć zawsze warto sprawić, żeby grupa lepiej się poznała i przełamała pierwsze lody. Korzyści płynących z zastosowania tej metody jest kilka. Uczestnicy przede wszystkim zapoznają się ze sobą: wiedzą, z kim mają pracować przez dzień, dwa lub dłużej. Icebreaker, pod pozorem swej zabawnej formy, powoduje tak naprawdę większą efektywność pracy i wzrost współpracy w grupie. Kursanci chętniej dzielą się wiedzą i własnym doświadczeniem, mówią o trudnościach, które napotykają, nie boją się pytać. A po szkoleniu nierzadko kontaktują się ze sobą, mając w ten sposób oparcie; również częściej kontaktują się z trenerem. Ciekawym icebreakerem jest ćwiczenie na zapamiętywanie imion. Polega ono na tym, że pierwsza osoba z grupy mówi swoje imię i dodaje do niego określenie o sobie rozpoczynające się tą samą literą alfabetu, co imię. Ważne, aby dodany wyraz był pozytywny np. atrakcyjna Ania. Kolejna osoba powtarza imię i określenie swojego poprzednika oraz dodaje swoje. Następna powtarza określenia wszystkich swoich poprzedników i znów dodaje, jak się nazywa, wówczas wypowiedź wygląda tak: "atrakcyjna Ania, elokwentna Ela, kreatywna Kinga, a ja jestem asertywna Agnieszka". Przy dwudziestu uczestnikach to już nie lada wyzwanie. Aby uczestnicy nie tylko zapamiętali swoje imiona, ale i dowiedzieli się czegoś o sobie, można zaproponować grę w pytania. Będzie im potrzebna kartka i coś do pisania. Każdy z uczestników zapisuje na swojej kartce pytanie, które chciałby zadać innym, np. "Kogo zabrałbyś na bezludną wyspę?" lub "Co lubisz jeść?" albo "W jakim kraju chciałbyś zamieszkać?". Trener w tym czasie sprawdza, czy pytania się nie powtarzają. Na jego znak uczestnicy rozpraszają się po sali, by zadać pytanie jak największej liczbie osób. Po zakończeniu ustalonego czasu lub po uzyskaniu wszystkich odpowiedzi uczestnicy siadają na swoich miejscach i po kolei opowiadają, czego się dowiedzieli o każdym z uczestników. Jeśli pierwszą osobą jest Ania, to ci, którzy zadali Ani pytanie, mogą powiedzieć, że "Ania na bezludną wyspę zabrałaby rodzinę, psa i książkę" "i najchętniej jadłaby tam schabowy z frytkami", "ale nie zabawiłaby na bezludnej wyspie za długo, bo marzy o tym, aby osiąść w Portugalii". W ten sposób tworzy się historia o Ani. Potem przechodzimy do kolejnej osoby i do kolejnej. Na co należy zwrócić uwagę w tej grze? Przy większej liczbie uczestników zajmuje sporo czasu. Przy dłuższych, kilkudniowych szkoleniach można sobie na nią pozwolić ze względu na to, że element integracji będzie stanowił ważną rolę. Przy szkoleniach kilkugodzinnych na integrację jest mniej czasu. Można ją zrobić, ale w innej, prostszej formie, np. na slajdzie w prezentacji przygotować kilka niedokończonych zdań i poprosić o uzupełnienie:
Mam na imię… Ważne jest, aby ostatnie pytanie było bardziej osobiste i niekoniecznie związane z pracą. Otworzy ono uczestników na siebie. Warto też zadać takie pytanie, na które uczestnik odpowie więcej niż jednym słowem. Wówczas trener może coś dopowiedzieć, zażartować, dopytać. Atmosfera od razu robi się luźna i sprzyja wymianie doświadczeń. Warto zapamiętać kilka zasad towarzyszących zabawom:
Kiedy grupa już się lepiej pozna i oswoi ze sobą, można przejść do właściwej części szkolenia. Wiele metod aktywnych, wykorzystywanych do przekazywania treści merytorycznych, to sprawdzone sposoby i dość znane techniki. Można je dowolnie modyfikować, przystosowywać do własnych potrzeb. Mam nadzieję, że będą stanowić inspirację do projektowania warsztatów. Burza mózgówPierwsza z technik to prawdopodobnie najbardziej wszystkim znana burza mózgów. Wywodzi się z psychologii społecznej i ma na celu doskonalenie decyzji grupowych. Polega na zespołowej próbie znalezienia rozwiązania określonego problemu przez zebranie wszystkich pomysłów spontanicznie zgłaszanych przez uczestników. Zasady prowadzenia burzy mózgów:
Niektóre warianty burzy mózgów
Jedną z kreatywnych technik można wykorzystać do wypracowania z grupą np. misji i wizji biblioteki. Uczestnicy ustawiają się w ciasnym kręgu. Trener prosi o puszczenie wodzy fantazji i wyobrażenie sobie pięknej biblioteki. Rzuca wielki kłębek miękkiej, puchatej nici do pierwszego uczestnika, który mówi o swojej wizji. Potem uczestnik rzuca kłębek do kolejnej osoby, a kolejna osoba do następnej. W ten sposób każdy z uczestników ma okazję, żeby się wypowiedzieć. Mówi tylko ta osoba, która trzymała motek, dzięki temu unikamy przekrzykiwania się, zapobiegamy krytyce pomysłów i zapewniamy porządek rozmów. Gdy rundka się zakończy, jest jeszcze miejsce dla tych, którzy chcieliby coś dodać, co przyszło im do głowy, gdy inni uczestnicy się wypowiadali. Każdy może ponownie się zgłosić i dostać motek. W ten sposób bibliotekarze tworzą kilkadziesiąt pomysłów na ich wymarzoną bibliotekę. Na szkoleniu dotyczącym dokumentów elektronicznych również można wykorzystać burzę mózgów. Trener może zapytać, jakie dokumenty można zaliczyć do dokumentów elektronicznych, a odpowiedzi zapisać na tablicy w formie prostej mapy myśli. Dzięki temu nie musi wymieniać długiej listy dokumentów i angażuje przy tym uwagę uczestników. Pod koniec mówi, jakie dokumenty są zaliczane do dokumentów elektronicznych, może też usystematyzować wiedzę. Dyskusje grupoweDyskusja daje możliwość przedstawienia, poznania i przedyskutowania stanowisk w konkretnej sprawie. Sprzyja dzieleniu się osobistym doświadczeniem i wymianie informacji, spostrzeżeń, poglądów. Prowadzący dyskusję grupową powinien zadbać o to, aby:
Kapelusze De BonoMetoda sześciu kapeluszy została stworzona przez Edwarda De Bono, twórcę terminu "myślenie lateralne" i założyciela Centrum Badań nad Myśleniem. Idea sześciu kapeluszy pozwala na twórcze podejście do rozwiązywania problemów poprzez sześć różnych stron (kapeluszy), z jakich można dany problem postrzegać. Metoda ta jest prosta i skuteczna, zmienia bowiem dyskusję ze zwykłego argumentowania i bronienia swoich racji w konstruktywną polemikę. Cała wartość sprowadza się do sztucznego przyjęcia określonego stanowiska w danej kwestii. Dzięki temu nikt nie jest nadmiernie emocjonalnie przywiązany do bronienia swoich racji, a jednocześnie każdy może wyrażać swoje emocje (w danym kapeluszu) bez przejmowania się tym, co pomyślą inni. Co ciekawe, wymaga to twórczego wysiłku. Pracując tą techniką na szkoleniu, możemy przyjąć wiele strategii: można z całą grupą zakładać ten sam kapelusz w jednym czasie, a można się podzielić rolami i dyskutować ze sobą w różnych kapeluszach. Chcąc na przykład komuś wytłumaczyć pewien argument, prosimy go o włożenie takiego, a nie innego kapelusza zamiast wymyślać kolejne argumenty. W każdym kapeluszu myślimy po prostu inaczej. Przyjrzyjmy się, jakie są poszczególne kapelusze. Kapelusz Biały - obiektywizm, fakty, liczby, informacje Biały kapelusz gra rolę komputera, jest obiektywny, nie uwzględnia relacji emocjonalnych, jest tylko to, co da się racjonalnie przedstawić, wskazuje na czystość, sterylność, neutralność i logikę. Kolor biały jest włącznikiem faktów, a należy pamiętać, że o faktach się nie dyskutuje, one istnieją i muszą być jak najbardziej wiarygodne, np. "Ten budynek ma dziesięć lat". Biały kapelusz stosujemy zwykle na początku zmiany wątku. Na przykład, gdy przechodzimy do omawiania problemu niskich płac, najpierw musimy spytać o to, jakie są rzeczywiste płace. Człowiek w białym nie ocenia zdarzeń, nie używa słów: "Według profesora…", "Na ogół…", "Wydaje mi się…", "Prawdopodobnie…" czy "Uważam…". Dobrze jest jako pierwszy punkt spotkania i przedstawienie problemu określić biały kapelusz. Kapelusz czerwony - emocje, odczucia, intuicja Czerwony kapelusz (przeciwieństwo białego kapelusza) związany jest z wyrażaniem emocji, namiętności, impulsywności, jednym słowem emocjonalnym stosunkiem do problemu, a nawet irracjonalnymi aspektami myślenia. Za najważniejszy aspekt problemu uznaje wrażenia, intuicje, przeczucia i uczucia. Kolor ten jest pewnego rodzaju włącznikiem uczuć. Nie potrzebuje wytłumaczenia swoich racji, nie podaje powodów swoich postaw, mówi o nieracjonalnych aspektach myślenia, np. "Nie podoba mi się to" albo "Żaden czytelnik nie przyjdzie na takie spotkanie". Wszystko w tym kolorze wyrażamy subiektywnie, decyzje mogą być szybkie, a emocje - reakcją na pierwsze wrażenie (nie muszą być logiczne lub spójne). W pracy grupowej czerwony kapelusz pozwala na otwarte wyrażanie uczuć, bez ich ukrywania, przecież to tylko odgrywanie ról. Opiera się pokusie usprawiedliwiania. Kapelusz czarny - pesymizm, negatywne aspekty Czarny kapelusz to nastawienie logiczno-pesymistyczne, negatywne, ma oceniać i ostrzegać przed zagrożeniami. Człowiek w czarnym nakryciu głowy do przesady krytykuje rzeczywistość, zauważa tylko złe jej aspekty. Przecież świat jest pełen zagrożeń i niepowodzeń. Zadaniem zakładającego czarny kapelusz jest wykazanie wszystkich wad, niedociągnięć i braków. Mówi, dlaczego to się nie uda. Przy tym osoba w czarnym nakryciu głowy nie jest nastawiona emocjonalnie. Pyta "Czy to się opłaci?", "Czy to jest zgodne z prawem?" i twierdzi "Nie sądzę, żeby zwiększenie liczby egzemplarzy książek spowodowało wzrost czytelnictwa". Próbuje udowodnić, że ktoś może się mylić, np. "Czytelnictwo w kraju może nie znajdować pełnego odzwierciedlenia w liczbie czytelników, ponieważ są osoby, które wypożyczają książki na swoje konto, ale faktycznie ich nie czytają". Cechą czarnego kapelusza jest także oszczędność czasu i innych środków, sprawdza on, czy rozwiązanie przyniesie odpowiednie korzyści. O ile skłonność umysłu do pesymizmu jest bardzo duża, a czarny kapelusz pozwala na spostrzeżenie wszystkich zagrożeń związanych z danym rozwiązaniem, o tyle osoba w czarnym kapeluszu nie powinna jednak blokować dyskusji. Kapelusz żółty - optymizm, nadzieja Włożenie żółtego kapelusza, to przyjęcie pozytywnej postawy, można wręcz powiedzieć - optymizm totalny. Żółty, jako przeciwieństwo czarnego kapelusza, widzi, że świat jest radosny, spostrzega tylko pozytywne aspekty rozwiązania. Żółte myślenie to ciekawość, przyjemność i tropienie radości. Założenie żółtego kapelusza to swoista zamiana w przedsiębiorcę. Przedsiębiorca bowiem zauważa te korzyści, których inni nie wypatrzą na pierwszy rzut oka. Człowiek w żółtym kapeluszu wybiera wszystkie korzyści, nie tylko te ewidentne. Może odwoływać się nie tylko do logiki, praktyki, ale także do marzeń i nadziei. Żółty jest spekulatywno-pozytywny, przepełniony wiarą w powodzenie, chce działać i tworzyć. Pokazuje najlepsze wyniki w przyszłych statystykach i prognozach, koncentruje się wyłącznie na pozytywnych zjawiskach. Mówi "Oblanie tego egzaminu to najlepsza rzecz, jaka mogła się wydarzyć. Na pewno nie odnalazłbym się w zawodzie agenta ubezpieczeniowego". Jest przepełniony euforią, bardzo konstruktywny i płodny w nowe pomysły. Kapelusz zielony - możliwości, rozwój, kreatywność Zieleń to kolor urodzaju, rozwoju, obfitości, wyrastania roślin. Zielony kapelusz jest pełen nowych pomysłów, pełen możliwości, lepszych opcji. Człowiek w zielonym ma za zadanie pokazać nowe spojrzenie na problemy, nowe punkty widzenia rzeczywistości. Zielony nie drąży starych pomysłów, lecz pokazuje nowe drogi. Jego misją nie jest logiczne postępowanie, tylko odnajdywanie nowych horyzontów. Mówi "Spróbujmy spojrzeć na problem z innej strony", "Zróbmy to prościej i lepiej", "Chciałbym zaproponować…". Stosując zielony kapelusz, powinniśmy wystrzegać się krytyki i obiektywizmu. Kolor ten pokazuje nowości, nie pozwala stać w miejscu. Zdarzenia można porównać do nasionka, z którego nie wiadomo, kiedy zakiełkuje nowa idea. Kapelusz niebieski - organizacja, kontrola Niebieski kapelusz to chłodny, bezstronny obserwator. Jego podstawowym zadaniem jest kontrola toku myślenia, to on narzuca dyscyplinę. Człowiek w niebieskim kapeluszu ma szerokie spojrzenie na problem, nie tylko kontroluje, lecz także porządkuje i określa ograniczenia i priorytety. To on organizuje i kontroluje kształt całej sesji, wie jaki kapelusz włożyć najpierw, a jaki później. Mówi "Teraz poszukajmy innych rozwiązań", "Nie mamy zbyt wiele czasu na omówienie tej sprawy". Do niebieskiego kapelusza również należy sporządzenie wniosków. Główną zaletą metody kapeluszy De Bono podczas pracy z większą liczbą osób jest możliwość odgrywania roli. Bawiąc się w ten sposób, nie musimy chronić własnego ego czy ukrywać swoich emocji, uczuć, poglądów i tego, czego nie wypada powiedzieć. Ponadto technika sześciu kapeluszy pozwala na dowolne uporządkowanie dyskusji na każdy temat. Ukierunkowuje uwagę na poszczególne aspekty sprawy, problemu czy sytuacji, np. w danej chwili tylko na jedną rzecz, choćby taką, by zamiast zajmować się emocjami, odłożyć je na bok i tworzyć nowe idee. Technika ta broni nas również przed monotonnym podejściem do tematów. Gdy czujemy, że zbytnio skupiamy się na jednym podejściu, wiemy, że nadszedł czas na zmianę kapelusza, a więc zmianę punktu widzenia. DramaDrama jest przede wszystkim doświadczeniem. Angażuje i włącza ona do procesu uczenia się naturalną umiejętność człowieka - zdolność do empatii uruchamianą podczas odgrywania ról. Na chwilę kursanci stają się postaciami, które odgrywają: czują, działają i myślą tak jak one. Scenki w dramie to rodzaj krótkich improwizowanych etiud, w których uczestnicy wchodzą w rolę fikcyjnych postaci. Kanwą są sytuacje związane z treścią prowadzonego szkolenia. Typy scenek:
Etapy prowadzenia scenki:
A oto przykłady scenek, które zostały wykorzystane w szkoleniu pt. "Budowanie relacji z czytelnikiem" w ramach projektu "Biblioteka+" w Poznaniu. Przed ich wykonaniem uczestnicy przeszli dwudniowy warsztat dotyczący komunikacji interpersonalnej. Poznali tam m.in. bariery komunikacyjne, komunikat "ja", parafrazę, asertywność, w tym asertywną odmowę, rodzaje pytań. W większości scenek role zostały zdefiniowane dla obu stron, czasem rola jest opisana wyłącznie dla czytelnika, bibliotekarz zaś gra siebie. Scenka nr 1 BIBLIOTEKARZ: Masz do wykonania pilną pracę. Zwykle zajmuje ci ona sporo czasu, a dziś masz na nią tylko godzinę. Przychodzi czytelnik…
Scenka nr 2 Scenka nr 3 BIBLIOTEKARZ: Pracujesz w czytelni i dobrze znasz zasadę, że żadne książki nie mogą być brane przez czytelników do domu. Scenka nr 4 BIBLIOTEKARZ: Czytelnik oddaje książkę i jak co miesiąc, sytuacja się powtarza. Wypożyczyłeś nowość, książka wraca brudna, popisana, umorusana czymś czarnym i lepiącym się, a najgorsze, że brzydko pachnie. Fakt, że ten czytelnik wypożycza książki co miesiąc (podnosi statystyki) i zawsze oddaje na czas, ale litości! O książki trzeba dbać. Przy omówieniu scenek może się wypowiedzieć kilka stron, zarówno bibliotekarz, jak i czytelnik. Bardzo ważnym obserwatorem jest również grupa szkoleniowa oraz trener, który moderuje dyskusję po odegranej scence. Na bazie zasad dotyczących dramy omówimy, w jaki sposób poprowadzić pracę nad takimi scenkami. Najpierw zapytaj osobę w roli bibliotekarza. On był tą stroną, na której spoczywała spora odpowiedzialność za przebieg rozmowy i która doznała wielu niespodzianek ze strony rozmówcy. Możesz zapytać:
Następnie zapytaj czytelnika:
Na koniec zapytaj grupę:
Zdarza się, że konieczne jest powtórzenie scenki, żeby osoba mogła wykorzystać zdobyte uwagi po sesji informacji zwrotnych i je przećwiczyć. Możliwa jest również zamiana ról. Pozwala to osobom biorącym udział w scence zobaczyć problem z innej perspektywy. Na przykład osobie, która jest w rzeczywistości bibliotekarzem, może wydawać się, że odmówienie czytelnikowi będzie dla niego bardzo nieprzyjemne. Tymczasem jeśli bibliotekarz stanie się na chwilę czytelnikiem i sam usłyszy odmowę, która opiera się na odwołaniu się do zasad (regulaminu biblioteki), może uznać, że nie jest to aż takie kłopotliwe, jak mu się wydawało na początku. Po każdej scence z reguły trwa burzliwa dyskusja związana z regułami, które są różne w bibliotekach, nawet tego samego typu i profilu. Dla bibliotekarzy jest to okazja do wymiany doświadczeń i przedyskutowania spraw, które ich nurtują, a o których nie zawsze mają szansę porozmawiać. Mogą zobaczyć różne rozwiązania i inny punkt widzenia. Studia przypadków - Case studiesCase studies to krótkie zadania najczęściej rozwiązywane w mniejszych, kilkuosobowych grupach. Prezentowane są w formie opisu konkretnych sytuacji (często historie prawdziwe i przykłady ilustrujące temat warsztatów). Ważne jest, aby przed przeprowadzeniem tego ćwiczenia dać uczestnikom narzędzia do ich rozwiązania. Zatem lepiej case study zrobić dopiero po omówieniu pewnej partii materiału po to, aby dać uczestnikom wiedzę. Przy szkoleniu z pozyskiwania środków pozabudżetowych przykładem opisu przypadku może być przedstawiony pomysł biblioteki na zorganizowanie imprezy. Wypracowanie przez grupę rozwiązania miałoby polegać na znalezieniu odpowiedniego programu dotacyjnego oraz rozpisanie celów do pomysłu biblioteki tak, aby były zgodne z założeniami programu. Zasady prowadzenia analizy studium przypadku w grupie:
Gry symulacyjneJedną z zaawansowanych technik wykorzystywanych na szkoleniach są gry symulacyjne. Są to bardzo rozbudowane gry, trwające od kilku godzin do nawet kilku dni. Gra symulacyjna jest sztuczną (laboratoryjną) sytuacją, której uczestnicy podejmują konkretne zadania lub działania. Gra pozornie wydaje się oderwana od rzeczywistości, ale w praktyce wymaga wykorzystania określonych umiejętności i uwidacznia realne procesy dziejące się w zespole. W tym znaczeniu można traktować ją jako dobrą metaforę życia. Gra ma ściśle określone reguły, których uczestnicy mają przestrzegać, zwykle odbywa się w warunkach ograniczonych dóbr, a uczestnicy mają do zrealizowania pewien cel. Ma też często swoją konwencję, może rozgrywać się w kosmosie, na pustyni czy na morzu. Cechą charakterystyczną gier jest to, że bardziej niż rywalizacja doceniane jest działanie zespołowe. Przykładem gry symulacyjnej uruchamiającej silne emocje jest "elektryczny labirynt". Uczestnicy mają za zadanie przejść przez narysowany na ziemi labirynt. Nie znają przy tym trasy, mają jedynie wyznaczony kwadrat (osiem na osiem kratek). W grze występują ograniczenia komunikacyjne (nie można się porozumiewać werbalnie i parawerbalnie) i silny element zmiany. Uczestnikom ćwiczenie daje informację na temat emocji w sytuacji zmiany.
Gra symulacyjna:
Najłatwiej projektować gry bazując na dobrze znanych formatach, adaptując treści i zasady. Wzorów, które można wykorzystywać w praktyce szkoleniowej, można szukać w mediach, grach młodzieżowych, grach karcianych, zabawach sportowych itp. Właściwe przygotowanie gry obejmuje kilka elementów zapewniających skuteczność jej przeprowadzenia:
Techniki kreatywneIstnieje wiele opisanych sposobów na pobudzanie kreatywności w grupie. Same techniki mogą zostać dostosowane do różnego rodzaju treści, które chcemy przekazać uczestnikom. Możemy wykorzystać techniki twórczego rozwiązywania problemów. Twórcze rozwiązywanie problemów Metoda jest sposobem na grupowe rozwiązanie trudnego problemu. Łączy rozpoznanie sytuacji problemowej i jej przyczyn z poszukiwaniem najlepszych rozwiązań, czyli wygenerowaniem pomysłów. Przydaje się wówczas, gdy chcemy zebrać jak najwięcej pomysłów, mamy mało czasu, chcemy ograniczyć rozmowy grupy bądź na sali szkoleniowej są osoby na różnych stanowiskach (hierarchii) i obawiamy się, że osoby niżej postawione mogą nie wyrazić swojej opinii. Ćwiczenie nazywa się "Metoda metaplanu" i polega na pracy w cztero-, pięcioosobowych grupach. Każda grupa ma swoją kartkę z flipczarta lub zwykłą kartkę A4 podzieloną na cztery części. Na niej kolejno odpowiada na pytania. Ważna jest kolejność pytań:
Grupy najpierw wypełniają okienko z pytaniem JAK JEST?, czyli na czym polega problem, jak wygląda sytuacja, czym się charakteryzuje. Na przykład, jeśli naszym problemem jest to, że mało osób przyszło na ostatnią imprezę zorganizowaną przez bibliotekę, to odpowiada się na pytania o to, jakie są warunki i istotne cechy tego, co jest zastane, np. warunki lokalowe, promocja, program imprezy, korzyści dla czytelników. Później członkowie grupy odpowiadają na pytanie JAK POWINNO BYĆ?, czyli jaki stan będzie idealny, wzorcowy i zadowalający. Jednym słowem, idealna impreza, modelowa promocja, jakie rzeczy powinny się znaleźć przy organizacji, co jest konieczne, a co może, lecz nie musi być itd. Biorąc pod uwagę cechy stanu pożądanego w poprzednim punkcie, kiedy już mamy wizję i cel rozwiązania problemu, próbujemy odpowiedzieć na pytanie: DLACZEGO NIE JEST TAK, JAK POWINNO? W tym miejscu stawiamy diagnozę przyczyn naszych trosk związanych ze zorganizowaną imprezą. Końcowym etapem jest WYCIĄGANIE WNIOSKÓW z dotychczas zrobionego metaplanu. Jakie rozwiązania naszego problemu sugerują wcześniejsze notatki, co należałoby zmienić, żeby było tak, jak powinno być? Tutaj uczestnicy wpisują zwięzłe propozycje rozwiązujące problem, ale też własne wrażenia, przekonania, odczucia. Dobrze, jeśli będą miały formę wskazówek do postępowania, np. rozwiesić plakaty w…, zrezygnować z…, zobowiązać… itd. Tutaj zapisujemy konkretne pomysły rozwiązania problemu. W wypadku metaplanu stosujemy podobne zasady jak w klasycznej burzy mózgów. Przede wszystkim odraczamy krytykę pomysłów, liczymy na liczbę zapisów (pozwolą na trafniejsze wnioski), modyfikujemy, kombinujemy i sugerujemy się pomysłami innych członków grupy. Zawieszamy jednak fantazjowanie i podajemy tylko takie pomysły, które są możliwe do wykonania. Do tego ćwiczenia możemy włączyć rozmaite kwestie związane z pracą w bibliotece. Przecież większość dziedzin zmaga się z problemami, które wymagają przemyślenia, zaplanowania i sprawdzenia. Można też ćwiczenie zmodyfikować. Jeśli mamy na szkoleniu osobę, która chce popracować nad kwestią ważną dla niej, można zaproponować całej grupie próbę rozwiązania jej problemu, można też zachęcić do pracy indywidualnej. Warto po takim ćwiczeniu zachęcić uczestników do podzielenia się swoją analizą, co w tym wypadku jest wartością dodaną, uczestnicy bowiem wymieniają się wiedzą i pomysłami. EnergizeryPorządek i skupienie na sali szkoleniowej to podstawa pracy w każdej grupie. Zadaniem prowadzącego jest dbanie o różnorodność procesu edukacyjnego. Jeśli uczestnicy rozmawiają między sobą, to może to oznaczać, że są znużeni formą zajęć. Jeśli są głośni, śmieją się i przekrzykują, z pewnością warto poprawić ich koncentrację. Lekiem na taką sytuację jest zastosowanie różnego rodzaju "energizerów", czyli form, które w zależności od rodzaju mogą podnieść poziom energii uczestników lub spowodować, że będą bardziej skupieni. Obu rodzajów ćwiczeń można użyć tego samego dnia, w zależności od poziomu energii kursantów. Jeśli widzimy, że energia opada, możemy zastosować np. grę o nazwie "Ludzka maszyna". Polega ona na tym, że uczestnicy tworzą ze swoich ciał działającą maszynę, np. faks odbierający wiadomość, pralkę, samolot, maszynę do szycia, żelazko. Ważne, żeby zaznaczyć, że maszyna ma wykonywać jakąś czynność i dobrze, jeśli będzie wydawała przy tym dźwięki. Jeśli grupa jest liczna, można podzielić ją na mniejsze zespoły, np. sześcioosobowe. Zespoły przygotowują wtedy swoje maszyny w osobnych salach, aby inne drużyny nie widziały ich pracy. Później prezentują na forum grupy to, co przygotowały, a pozostali uczestnicy zgadują, co to był za przedmiot. W innej wersji, przy małej grupie, trener wychodzi z sali i to on zgaduje, jaką maszynę zaprezentują kursanci. Inne ćwiczenie, w którym uczestnicy dobierają się w pary, polega na bardzo przyjemnym powitaniu się. Uczestnicy stają naprzeciwko siebie i rozpoczynają od prawej nogi, mówiąc "Witaj nóżko prawa", jednocześnie wyciągają prawą nogę i swoją prawą stopą dotykają prawej stopy partnera i kolejno jak mówią, tak robią: Takie ćwiczenie warto zrobić najwcześniej drugiego dnia szkolenia, ze względu na to, że w grze pojawia się element dotyku i uczestnicy mogą się nie czuć komfortowo. Poniżej zdjęcie z tego ćwiczenia na zajęciach dla bibliotekarzy z województwa mazowieckiego prowadzonych w ramach projektu "Biblioteka+".
Jeśli grupa jest rozemocjonowana i chcemy uzyskać ich uwagę, polecam ćwiczenie na koncentrację, np. zabawę z liczbami. W tym wypadku grupa staje w kręgu i odlicza kolejno od 1 wzwyż (jedna osoba, jeden numer). Zasada gry jest taka, że jeśli podczas odliczania wypadnie liczba, która ma w sobie cyfrę 3 (np. 3 lub 13) wówczas osoba jej nie wymawia, a klaszcze raz, jeśli trójka wypadnie dwa razy w liczbie (np. w liczbie 33), klaszcze się dwa razy. Jeśli grupa się pomyli, zaczyna odliczanie od początku. W grze, wbrew pozorom, można szybko się pomylić. Wywołuje to salwy śmiechu, ale jednocześnie wymusza koncentrację. Utrudnieniem gry może być dodanie cyfry 7. Zasady są takie same jak przy cyfrze 3, czyli na liczbę 17 klaszczemy raz, a na liczę 77 i 37 klaszczemy 2 razy. Takie ćwiczenie warto wykorzystać przed miniwykładem, prezentacją lub materiałem wymagającym od uczestników dużego skupienia. Inną prostą formą na zwiększenie uwagi w grupie jest skorzystanie z ćwiczeń, które zwiększają przepływ informacji między lewą a prawą półkulą mózgową. Są to ćwiczenia naprzemienne, np. żonglowanie, ja proponuję "leniwe ósemki". Jak to ćwiczenie wykonać? Polecam ćwiczenie w parach. Osoby siadają naprzeciwko siebie. Osoba A wyciąga rękę na wysokości nosa w odległości łokcia od twarzy osoby B i wolno kreśli w powietrzu trzy leżące ósemki (znak nieskończoności) w jedną stronę, a potem trzy w drugą. Osoba B wiedzie wzrokiem za dłonią osoby A pilnując, aby nie poruszać głową. Jest wiele opisanych, nazwanych i sklasyfikowanych metod szkoleniowych. Jednak na najlepsze pomysły wpadniemy sami. Bo tak naprawdę tylko my wiemy, jakie ćwiczenie będzie najlepiej dopasowane do tematu naszego szkolenia. A czerpać można z różnych dziedzin. Szczególnie pomocne mogą okazać się książki dotyczące szkoleń biznesowych, treningów kreatywności czy zabaw dla dzieci. Żeby pokazać, w jaki sposób wyjść poza standardowe myślenie, polecam ćwiczenie pt. "piłka". Trener prosi grupę, żeby ustawiła się w kręgu i wydaje polecenie: "Za chwilę podam komuś z was piłkę i zacznę odmierzać czas. Waszym zadaniem jest jak najszybciej zwrócić mi piłkę, ale wcześniej każdy z was musi jej dotknąć. Zatrzymam stoper, gdy piłka będzie z powrotem w moich rękach". Na koniec pyta grupę, czy wszystko jest jasne. Zwykle grupa podaje piłkę, stojąc w kręgu. Zajmuje to (przy grupie do 20 osób) mniej niż dziesięć sekund. Wówczas trener mówi, że to kiepski wynik i żeby postarali się bardziej. To jest zwykle impulsem do znalezienia kreatywnych rozwiązań, zaangażowania wszystkich członków grupy, słuchania pomysłów innych (otwarcia się na propozycje), podziału ról, wyłonienie się liderów. Wynik ok. jednej sekundy jest bardzo zadowalający w wypadku tej gry.
Weźmiemy na warsztat credo Silbermana: Gdy uczę innych, dochodzę do mistrzostwa. Z tego można wysnuć wniosek, że efektywną formą uczenia się, jest nauczanie innych. Tę sztuczkę można zastosować w szkoleniach, kiedy mamy nauczyć zastosowania dwóch różnych fragmentów wiedzy. Uczestnicy dobierają się w pary, każda osoba w parze ma czas na zapoznanie się z treścią i przygotowanie się do "korepetycji", które mogą polegać nie tylko na zapoznaniu się z wiedzą, ale też wypracowaniu pomysłu na jej zastosowanie. Co zrobić, gdy mamy szkolenie np. z tworzenia opisów bibliograficznych? Wydawałoby się, że nie da się nic wymyślić, ale spróbujmy. Prostym sposobem na przygotowanie szkolenia z tego tematu są zwykłe "uzupełnianki" i zabawy z kartką, np.:
Powyższe ćwiczenia w łatwy i przyjemny sposób pomogły uczestnikom przyswoić dość skomplikowany i mało atrakcyjny materiał, jakim są zasady tworzenia opisów bibliograficznych dokumentów elektronicznych. Polecam je przeprowadzać w minimum trzyosobowych grupach. Praca w grupach wyzwoliła w nich energię, która mogłaby się nie ujawnić, gdyby pracowali samodzielnie lub gdyby im ta wiedza została podana w formie prezentacji czy wykładu. Uczestnicy mają dodatkowo okazję do dyskusji, jeśli w danej grupie pojawią się różne pomysły na rozwiązanie. A jak już wiemy: Gdy usłyszę, zobaczę i porozmawiam, zrozumiem. Oferta kształcenia dla bibliotekarzy daje nam wiele możliwości. Najpierw studiowania na poziomie licencjackim, magisterskim, zawodowym, podyplomowym. Później możemy rozwijać się samodzielnie, na kursach, zdobywać wiedzę na konferencjach, czerpać od specjalistów. Jest to głównie wiedza merytoryczna, zawodowa. Bierzemy udział w coraz większej liczbie szkoleń i mamy coraz większe wymagania co do formy takich zajęć. Dlatego zachęcam do jak największej kreatywności. Do czerpania pomysłów nawet z odległych dziedzin wiedzy, z życia. Przedstawiłam kilka pomysłów na szkolenia z tematów "twardych". Dołączyłam również rozwiązania do wykorzystania przy tematach "miękkich", takich jak komunikacja interpersonalna, budowanie zespołu, budowanie relacji z czytelnikiem czy obsługa trudnego czytelnika. Powoli takiego typu szkolenia wkraczają w nasze środowisko, w środowisko bibliotek, choć nadal jest to rzadkość. Takie szkolenia są jednak coraz bardziej potrzebne. Pewne próby poczyniła Biblioteka Narodowa oferując warsztaty pt. "Doskonalenie kompetencji psychologicznych". Podobnego działania dokonała Biblioteka Wyższej Szkoły Humanitas w Sosnowcu, która co roku organizuje konferencje akcentujące zagadnienia komunikacji z otoczeniem biblioteki. W 2009 r. zaproponowała spotkanie pt. "Jak to powiedzieć? Dialog w bibliotece". Spotkanie było poświęcone głównie sprawom komunikowania się z czytelnikiem. Omówiono tematy związane z asertywnością, radzeniem sobie ze stresem, negocjacjami, mediacjami, mową ciała. Zapytałam bibliotekę, skąd pomysł zorganizowania takiego spotkania? Oto, co napisała mi Beata Palma: Pracujemy w końcu z ludźmi, więc musimy sami kształtować i sami dbać o wizerunek naszego zawodu. Okazało się, że większość bibliotek organizuje konferencje na bardzo "poważne" tematy, a brak jest spotkań, w czasie których bibliotekarze mogliby wyjaśnić swoje dylematy związane z komunikacją, z zarządzaniem czy tworzeniem wizerunku. Tematy, które zostały zrealizowane na ostatnim, spotkaniu to: "Pułapki w postrzeganiu a dobra rozmowa", "Metaprogramy w obsłudze klienta/czytelnika", "Rozumiemy się bez słów... Warsztat komunikacji niewerbalnej z elementami sytuacji konfliktowych" czy "Motywacja w pracy bibliotekarza". O potrzebie realizacji szkoleń pisała Bożena Bednarek-Michalska w artykule "Permanentne kształcenie bibliotekarzy"[3]. Tekst z 2002 r. o rozwijaniu kadry szkoleniowej bibliotek i inwestowaniu w warsztaty "Train the trainers" wydaje się jak najbardziej aktualny. W ramach Programu Rozwoju Bibliotek otwarto nabór do bezpłatnej szkoły trenerów realizowanej przez Stowarzyszenie Trenerów Organizacji Pozarządowych. To świetna okazja na zdobycie nowych doświadczeń i praktycznej wiedzy. A co najważniejsze, bez ponoszenia wysokich kosztów, bo dobra szkoła trenerów zwykle jest bardzo droga. Sama wcześniej skończyłam szkołę trenerów finansowaną przez Unię Europejską, a po jej ukończeniu założyłam firmę szkoleniową. Teraz, jako Wsparcie Bibliotek (http://www.WsparcieBibliotek.pl), wspólnie z innymi trenerami, realizujemy szkolenia m.in. dla bibliotekarzy w ramach programu Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego "Biblioteka+". Wsparcie Bibliotek - szkolenia warsztatowe i e-learningProjekt Wsparcie Bibliotek przede wszystkim koncentruje się na szkoleniach prowadzonych metodami aktywnymi. Trenerzy współpracujący pochodzą z różnych środowisk, są to psycholodzy, ekonomiści, praktycy biznesu. Jest to o tyle ważne, że biblioteki przecież funkcjonują tak samo jak organizacje i ich pracownicy również potrzebują szkoleń z komunikacji, kierowania ludźmi czy budowania zespołu. I dla biblioteki, i dla przedsiębiorstwa pracują ludzie, którzy się ze sobą komunikują, kształcą się, kreują nowe pomysły, współdziałają, prowadzą projekty, radzą sobie z konfliktami, promują swoje działania. W tym sensie widzę potrzebę korzystania ze szkoleń kształtujących umiejętności tzw. miękkie, tak jak korzystają z nich instytucje biznesowe. Różnicą w szkoleniach dla bibliotek jest przygotowanie ćwiczeń z przykładami i pracą na prawdziwych przypadkach i realnych potrzebach bibliotekarzy. Drugim działaniem Wsparcia Bibliotek jest e-learning, czyli szeroko pojęte nauczanie na odległość. Ze swojej strony proponujemy wdrożenie platformy e-learningowej w bibliotekach, które są zainteresowane posiadaniem własnej bazy wymiany wiedzy. Mamy też do zaoferowania inne rozwiązanie. Udostępniamy naszą platformę e-learningową na zasadzie dzierżawy. Oznacza to, że udostępniamy "loginy" uczestnikom i opiekunom szkolenia e-learningowego, a sobie pozostawiamy administrację i opiekę nad platformą. Jest to korzystne rozwiązanie zarówno pod względem kosztów, jak i czasu poświęconego na obsługę i utrzymanie platformy na serwerze. Możemy również przygotować i zaprojektować dla Państwa szkolenie e-learningowe na bazie przekazanych nam treści. Mam nadzieję, że pomysł przedsięwzięcia będzie się rozwijał i rozwiązywał najbardziej pilne potrzeby. Zapewne ogromny wpływ na działania będą mieć sami bibliotekarze. Zapraszam do współpracy i dzielenia się swoimi pomysłami. Będziemy wspólnie realizować wypracowane idee. KONKURSChciałabym zaproponować konkurs na napisanie najbardziej inspirującego tekstu kończącego się słowami "… i właśnie dlatego to ja powinienem wygrać główną nagrodę". Dodatkowe punkty będą przyznane za kreatywne pomysły na ćwiczenia związane ze szkoleniami dla bibliotekarzy. A co jest nagrodą? Otóż można wygrać bezpłatny udział w warsztacie dotyczącym wykorzystania metod aktywnych w szkoleniach lub książkę pt. Metody prowadzenia szkoleń, czyli niezbędnik trenera autorstwa Agnieszki Kozak i Marioli Łaguny. Szkolenie odbędzie się na początku 2011 r. w Poznaniu. Tekst nie powinien przekroczyć 4000 znaków. Wszystkich chętnych prosimy o przesłanie prac pod adres: info@wsparciebibliotek.pl. Na maile czekam do 30 października 2010 r. Zapraszamy! Przypisy[1] SILBERMAN, M., AUERBACH, C. Metody aktywizujące w szkoleniach. Kraków : Oficyna Ekonomiczna, 2004, s. 21. [2] SILBERMAN, M., AUERBACH, C. Metody aktywizujące w szkoleniach. Kraków : Oficyna Ekonomiczna, 2004, s. 22. [3] BEDNAREK-MICHALSKA, B. Permanentne kształcenie bibliotekarzy. Biuletyn EBIB [on-line]. 2002 nr 8 (37) [dostęp 27.04.2009]. Dostępny w World Wide Web: http://ebib.oss.wroc.pl/2002/37/michalska. Bibliografia
 | |
| | | |
| |||
| | ||
| |||
