Renata Augustyn
Centrum Informacji Biznesowej i Europejskiej
Wojewódzka Biblioteka Publiczna w Krakowie

Sztuka efektywnego doboru pracowników do biblioteki

Planowanie zatrudnienia

Dobór odpowiedniej kadry odgrywa znaczącą rolę w procesie funkcjonowania każdej biblioteki. Niezbędne zatem wydaje się planowanie zatrudnienia. Wszelkie podjęte działania w tym obszarze wiążą się z określonymi konsekwencjami. Jeżeli bowiem przez dłuższy czas wśród personelu biblioteki nie ma rotacji, może to oznaczać, że dobór zespołu jest optymalny i satysfakcjonujący. Zagrożeniem, w tej dobrej skądinąd sytuacji, może okazać się jednak brak napływu tzw. „świeżej krwi”, co w rezultacie powoduje proces „kostnienia kadr”, czyli nic innego, jak zatrzymanie się oraz stagnację w rozwoju osób i instytucji. Antidotum na to stanowi permanentny udział pracowników w szkoleniach, konferencjach i samokształcenie.

Z kolei zbyt duża rotacja personelu wywołuje poczucie niepewności oraz tymczasowości wśród osób pracujących, a w takich warunkach bardzo trudno jest dobrze zaplanować i zorganizować pracę. Zagrożeniem dla sprawnego funkcjonowania biblioteki jest też równoczesna utrata wielu doświadczonych pracowników. Związane jest to z wiedzą (indywidualną i zbiorową), która w wypadku nagłych i rozległych redukcji nie zdąży być przekazana następcom. Utrata pracowników może być spowodowana uwarunkowaniami społeczno-prawnymi (tj. odejściem na wcześniejsze emerytury) bądź drastyczną polityką kadrową.

Planowanie zatrudnienia wiąże się z wymiernymi korzyściami dla instytucji – może ono zapobiec sytuacji, w której występuje nagły niedobór lub nadmiar personelu, co pociąga za sobą konsekwencje finansowe. Jeżeli wcześniej podjęte zostaną działania ograniczające odchodzenie z biblioteki wartościowych pracowników, uniknie się wielu kosztów związanych z fluktuacją personelu. W planowaniu warto wziąć pod uwagę:

• liczebność i kwalifikacje personelu,
• płace pracowników,
• doskonalenie zawodowe,
• oceny okresowe.

Znaczenie ma również rzetelny podział obowiązków i równomierne obciążenie zadaniami osób zatrudnionych. Przy złym, nieprzejrzystym podziale zdarza się, że ambitni, gorliwi pracownicy są przeciążeni pracą, a obok nich funkcjonuje grupa osób, których umiejętności i praca nie są wykorzystywane.

Proces rekrutacyjny

Z badań ankietowych przeprowadzonych przez Instytut Informacji Naukowej i Bibliotekoznawstwa Uniwersytetu Jagiellońskiego wynika, że biblioteki przy poszukiwaniu kandydatów do pracy najchętniej korzystają z bazy danych osób, które same złożyły oferty pracy w bibliotece bądź też przyjmują do pracy stażystów czy praktykantów. W drugim wypadku proces rekrutacyjny jest zbędny, ponieważ nic tak dobrze nie weryfikuje kompetencji i umiejętności kandydata do pracy jak praktyka. Z informacji zebranych wśród osób pracujących w krakowskich bibliotekach naukowych i publicznych wynika, że proces rekrutacyjny rozstrzygany jest przeważnie po dwóch etapach (analizie złożonych dokumentów aplikacyjnych oraz rozmowie kwalifikacyjnej), rzadziej po trzech (dodatkowo zadanie praktyczne lub test).

Przygotowanie opisu idealnego kandydata

Wiele (o ile nie większość) bibliotek pomija wstępny etap procesu rekrutacyjnego. Nie tworzy opisu stanowiska pracy, jak i nie zamieszcza ogłoszeń w Internecie i w prasie, lecz preferuje przyjmowanie osób z polecenia, poprzez nieformalne kontakty bądź rekrutację wewnętrzną.

Bibliotekom, którym w ten sposób nie udało się znaleźć kandydata do pracy, pozostaje sporządzenie ogłoszenia. Warto zaznaczyć, że opis taki powinien jasno i zwięźle określić^[1]:

• nazwę stanowiska, np. kierownik oddziału dla dzieci w bibliotece publicznej;
• obowiązki, np. nadzór merytoryczny nad oddziałem, zarządzanie i koordynacja pracy zespołu, współpraca z instytucjami związanymi z promocją czytelnictwa i opieką nad dziećmi, pozyskiwanie środków zewnętrznych i organizowanie imprez dla dzieci (wystaw, konkursów, przedstawień, itp.), dobór księgozbioru do oddziału, promocja czytelnictwa wśród najmłodszych, sporządzanie sprawozdań okresowych;
• wymagania w stosunku do kandydata, np. wykształcenie wyższe bibliotekoznawcze i pedagogiczne, przynajmniej dwuletnie doświadczenie w zarządzaniu i kierowaniu kilkuosobowym zespołem, doświadczenie w pracy z dziećmi i przy organizacji imprez, znajomość procedur związanych z pozyskiwaniem zewnętrznego dofinansowania, dobra organizacja pracy, samodzielność, odpowiedzialność, wysokie kompetencje interpersonalne, zdolności przywódcze;
• ofertę pracodawcy, np. umowa o pracę oraz stałe wynagrodzenie uzupełniane systemem premiowym, dobra atmosfera sprzyjająca współpracy i rozwojowi, praca w nowoczesnej bibliotece w centrum miasta.

Analiza dokumentów aplikacyjnych

Po uporządkowaniu, opisaniu i posegregowaniu dokumentów aplikacyjnych powinna nastąpić ich selekcja. Najlepiej pogrupować je w trzy kategorie:

• kandydaci najlepsi – tacy, którzy złożyli oferty najbardziej odpowiadające wymaganiom;
• kandydaci rezerwowi – nie spełniają wszystkich wymagań dotyczących danego stanowiska;
• kandydaci niezakwalifikowani – ich oferty nie są zgodne z oczekiwaniami pracodawcy, a oferenci nie przechodzą do dalszej rekrutacji.

Analiza dokumentów powinna dotyczyć aspektów merytorycznych, tj. zgodności wykształcenia, umiejętności i doświadczenia z oczekiwaniami na danym stanowisku. Pod uwagę należy wziąć również aspekty estetyczne złożonej aplikacji – odpowiednią redakcję edytorską, logikę wypowiedzi, czytelny układ czy poprawność językową.

Rozmowa kwalifikacyjna

Najlepsi kandydaci zostają zaproszeni na spotkanie. Pozostałym aplikantom należy wysłać podziękowanie za udział w procesie rekrutacyjnym. Rozmowa kwalifikacyjna ma na celu poznanie kandydatów i uzupełnienie oraz zweryfikowanie informacji zawartych w aplikacji. Na początku wypada kandydatowi przedstawić krótko instytucję oraz wyjaśnić, jakie są wymagania na danym stanowisku. Warto zadawać pytania ogólne, łatwe (np. dotyczące zainteresowań, hobby, przeszłości, planów na przyszłość), które pozwolą rozluźnić się pretendentowi i poprawią jego samopoczucie. Dzięki pytaniom otwartym można rozpoznać osobowość kandydata i jego motywację ubiegania się o pracę na danym stanowisku. W następnej kolejności zadaje się pytania dotyczące umiejętności, doświadczenia oraz pytania szczegółowe sprawdzające praktyczne umiejętności np. dotyczące znajomości konkretnych programów komputerowych czy języka obcego (typu: jaki skrót klawiaturowy pozwala zapisać rekord w danym programie, itp.). Można również przeprowadzić ćwiczenie symulacyjne z kandydatem na podstawie analizy przypadków, jakie mają miejsce w bibliotece, czyli odegrać tzw. „scenki rodzajowe” i poprosić go o odpowiedź, w jaki sposób zachowałby się w danej sytuacji. W zależności od stanowiska, na które prowadzona jest rekrutacja, scenki te mogą dotyczyć np. pracy z trudnym czytelnikiem bądź negocjacji handlowych (np. próba uzyskania najkorzystniejszej ceny na zakup książek bądź wyposażenia).

W czasie rozmowy kwalifikacyjnej należy pamiętać o tym, aby nie zadawać pytań niewłaściwych, dotyczących spraw osobistych, pytań o religię czy poglądy polityczne. Każdemu kandydatowi należy okazać szacunek, nie powinno się podważać jego wiedzy i umiejętności. Jeżeli biblioteka poszukuje specjalisty, to nie należy traktować go tak, jak traktuje się stażystę. Brian Tracy radzi, aby z osobami, które wydają się odpowiednie na dane stanowisko, rozmawiać minimum trzy razy przed podjęciem ostatecznej decyzji, po to, aby zminimalizować ryzyko popełnienia błędu^[2]. Wynika to z faktu, że czasem osoba, która zrobiła bardzo dobre pierwsze wrażenie, przy drugim spotkaniu okazuje się mniej wiarygodna. Warto również sprawdzić prawdziwość informacji podawanych przez kandydatów, korzystając z referencji zamieszczonych w aplikacjach i kontaktując się z byłymi pracodawcami. Dodatkowym źródłem informacji mogą być byli współpracownicy kandydata.

Rozmowy kwalifikacyjne na stanowiska szeregowe w wypadku dużych bibliotek najczęściej przeprowadzają komisje dwu- lub trzyosobowe, złożone z kierowników, niekiedy z udziałem dyrekcji. Jeżeli wakat dotyczy stanowiska kierowniczego w bibliotece, w rozmowach zawsze uczestniczy dyrekcja. W bibliotekach uczelni wyższych bywa, iż w komisjach rekrutacyjnych zasiada przedstawiciel grona pedagogicznego, zdarza się również, że pracownicy do biblioteki „rekrutowani” są przez władze uczelni.

Zadania praktyczne

Decyzję o zakwalifikowaniu kandydata do następnego etapu należy podjąć po przeprowadzeniu rozmów ze wszystkimi zaproszonymi aspirantami. Jeżeli po rozmowie kilku kandydatów wydaje się równie atrakcyjnych, można zaprosić ich do kolejnego etapu – wykonania zadań praktycznych. Spotkanie to może odbyć się w bibliotece, najlepiej w miejscu, w którym każdy kandydat będzie miał dostęp do stanowiska z komputerem. Można także umówić się na określony termin i rozesłać zadania pocztą elektroniczną. Zadania te powinny sprawdzać konkretne kompetencje wymagane na danym stanowisku. Mogą polegać na przykład na zredagowaniu pisma z prośbą o pozyskanie bezpłatnych publikacji dla biblioteki, przeprowadzeniu analizy w programie Excel na podstawie danych o czytelnictwie czy też na przygotowaniu krótkiej bibliografii na zadany temat z wyszukanych i zweryfikowanych uprzednio materiałów z Internetu.

Kompetencje zawodowe a osobowość

W czasie procesu rekrutacyjnego zdarza się, że powstaje dylemat: czy ważniejsze są kwalifikacje zawodowe czy też osobowość kandydata? Pracownik z kierunkowym wykształceniem i imponującym dorobkiem naukowym, który nie potrafi współpracować w zespole i ma tzw. trudną osobowość, nie przyniesie bibliotece wymiernego pożytku. Z kolei kandydat o odpowiedniej osobowości, a zbyt małych kwalifikacjach może nie podołać obowiązkom. Trudno jednoznacznie stwierdzić, która sytuacja jest lepsza. Wydaje się, że jeśli dysponujemy czasem i odpowiednimi zasobami na inwestowanie w pracownika, to warto wybrać kandydata o odpowiedniej osobowości i doszkolić go, gdyż niezmiernie trudno jest zmienić osobowość człowieka, a stosunkowo łatwo spowodować konflikt w zespole. Optymalnym rozwiązaniem jest znalezienie kandydata z odpowiednim wykształceniem oraz z osobowością pasującą do reszty zespołu. Dlatego podczas rekrutacji nie tyle skupiamy się na poszukiwaniu najlepszych kandydatów, ile na znalezieniu najbardziej pasujących do zespołu.

Peter Drucker, ekspert w zakresie zarządzania, zwraca uwagę, że decyzje personalne podejmuje się nie po to, aby minimalizować słabości, lecz po to, by maksymalizować tkwiące w ludziach siły^[3]. Przekonanie to wynika z faktu, że nie istnieją ludzie, w których tkwiłyby tylko siły, a nie byłoby słabości. Jednak słabości powinny stać się jedynie wadami odczuwalnymi poza lub – co najwyżej – na marginesie pracy. Dlatego przy wyłanianiu kandydatów do pracy istotne jest, aby skupić się na tym, co ktoś potrafi zrobić dobrze, co go wyróżnia spośród innych i czy jest to umiejętność, której poszukujemy wśród kandydatów.

Adaptacja nowego pracownika

W bibliotece powinien być przygotowany plan wdrażania nowych pracowników do objęcia swoich stanowisk pracy. Realizując plan można cały proces podzielić na dwie części:

1. Ogólną, w której zapoznaje się pracownika z biblioteką w celu dostarczenia mu informacji o środowisku pracy. Nawet najlepszy specjalista w określonej dziedzinie powinien dowiedzieć się – po to, aby mógł w przyszłości wykonywać płynnie swoje obowiązki – gdzie szukać niezbędnych do wykonywania pracy środków i wiadomości oraz jaka jest specyfika funkcjonowania danej biblioteki. Ta część procesu powinna wyglądać podobnie przy wdrażaniu każdego nowo zatrudnionego pracownika i może objąć takie aspekty, jak przyswojenie wiedzy o strukturze organizacyjnej, rolach poszczególnych komórek, poznanie współpracowników.
2. Stanowiskową, mającą na celu przygotowanie nowego członka zespołu do wykonywania zadań, za które będzie odpowiedzialny. Ta część procesu jest zróżnicowana w zależności od stanowiska. Szkolenie inaczej będzie wyglądać w wypadku osoby pracującej przy obsłudze czytelnika, a inaczej w wypadku tej, która zatrudniona jest do opracowywania książek. Zadaniem tej części jest spowodowanie, aby pracownik był stuprocentowo przygotowany do realizacji zadań. Wymaga ona rozłożenia w czasie i oparta jest o powtarzający się cykl delegowania kolejnych zadań, instruktażu nt. ich wykonania, wykonywanie zadań przez pracownika, najpierw przy wsparciu, a następnie samodzielnie.

Jeżeli okaże się, że nowo zatrudniony nie radzi sobie z wykonywaniem zadań i nie rokuje szybkiej poprawy w przyszłości, oznacza to, że popełniliśmy błąd w procesie rekrutacyjnym. Warto wziąć odpowiedzialność za nieudaną rekrutację, wykorzystać możliwości, jakie daje okres próbny, i rozstać się z potencjalnym pracownikiem.

Redukcja personelu

Jak w każdym zakładzie pracy, tak i w bibliotekach na skutek zmian organizacyjnych, ograniczeń budżetowych bądź z powodu złej oceny pracy danej osoby dochodzi do zwolnień pracowników. Jest to jedno z najtrudniejszych i najbardziej nielubianych zadań. Emocje mogą budzić kryteria pozwalające rozstrzygnąć, które osoby zostaną wytypowane do zwolnienia^[4]. Pod uwagę można brać:

• jakość pracy (sposób wywiązywania się z obowiązków),
• staż pracy,
• potencjalne szanse na znalezienie nowej pracy,
• sytuację rodzinną (matki samotnie wychowujące dzieci, jedyny żywiciel rodziny, itp).

W pierwszym wypadku należy zastanowić się, kto powinien oceniać pracowników przed zwolnieniami i jakiego okresu ma dotyczyć ocena. Na pewno osoby efektywne i przydatne w bibliotece nie powinny znaleźć się w grupie zwalnianych pracowników, bez względu na staż pracy i sytuację rodzinną. Determinującą przesłanką powinny być kwalifikacje, potencjał rozwojowy oraz cechy osobowości, które powodują, że dany pracownik jest szczególnie cenny i wiele wnosi do organizacji. Wybór kryterium efektywnościowego oprócz względów pragmatycznych zasługuje na dodatnią ocenę moralną^[5]. W okrojonym zespole powinny zostać osoby o kwalifikacjach umożliwiających najlepsze wykonanie powierzonych im zadań. Staż pracy i kryteria społeczne (szanse na nowe zatrudnienie, sytuacja rodzinna) powinny być brane pod uwagę jedynie jako czynniki komplementarne przy podejmowaniu decyzji o redukcji. Racjonalne kryterium, jakim są wyniki pracy, można odnieść do nieformalnej struktury i powiązań w zespole, ponieważ również one mają znaczenie dla jakości pracy.

W wypadku zwalniania osób, których praca jest negatywnie oceniana, zaobserwować można dwie krańcowe postawy. Pierwsza to natychmiastowe zwolnienie pracownika, który popełnił błąd, druga to długotrwałe folgowanie pracownikowi niewywiązującemu się ze swych obowiązków. Na pewno decyzja o rozstaniu z pracownikiem nie powinna być podejmowana pod wpływem emocji. Przyczyną tolerowania pracownika, który latami nie wykazuje właściwych efektów pracy, nie są jedynie nieformalne układy i koneksje, ale też brak mechanizmów systematycznego monitorowania rezultatów pracy wszystkich zatrudnionych. Należy pamiętać, że decyzje o redukcji personelu nie pozostają bez wpływu na zespół, który zostaje w instytucji i nadal pracuje, często z podobnym zakresem obowiązków do wykonania, lecz w okrojonym składzie.

Problemy z liczebnością i jakością kadry w bibliotekach

Małe biblioteki skarżą się na niedobory kadrowe. W większych z kolei zaobserwować można niejednokrotnie przerost zatrudnienia. Przerost ten może wynikać z niechęci do zmian sytuacji zastanej, albo/i z faktu, że w dużej instytucji osoby pozorujące pracę łatwiej mogą się ukryć. A może warto postawić na jakość, a nie na liczbę pracowników? I tę mniejszą grupę, ale bardziej efektywnych po prostu lepiej wynagradzać. W obu wymienionych sytuacjach – niedoboru i przerostu zatrudnienia istotne znaczenie ma dobra organizacja pracy. Dlatego w wypadku dużych bibliotek warto, aby każda zatrudniona osoba miała sprecyzowany zakres obowiązków i była cyklicznie poddawana weryfikacji oraz ocenie osiąganych rezultatów. Z każdym pracownikiem należy indywidualnie omawiać wyniki pracy. Grupa najsłabiej ocenionych pracowników powinna mieć szansę na poprawienie swoich rezultatów w ściśle określonym czasie. Dużą rolę odgrywają przeprowadzone wcześniej rozmowy ostrzegawcze. Z tymi, którzy szansy nie wykorzystają, czyli przez dłuższy czas wykazują się złą pracą bez oznak poprawy, należy się pożegnać. Traktowanie w ten sam sposób pracowników dobrych, przeciętnych i złych oraz premiowanie wyłącznie za staż pracy jest jednym z większych błędów w polityce kadrowej, które niestety występują w bibliotekach. Takie działania nie motywują, a wręcz działają destrukcyjnie na zespół.

Przypisy

[1] Zob. GRENSING, L. Jak rekrutować pracowników. Wyd. 2 popr. i uzup. Lublin: Wydawnictwo Książki Pomóż Sam Sobie, 1997, s. 6.

[2] Zob. TRACY, B. Sztuka zatrudniania najlepszych. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2006, s. 62.

[3] DRUCKER, P.F. Menedżer skuteczny. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes, 2004, s. 105.

[4] SIDOR-RZĄDKOWSKA, M. Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, 2003, s. 32.

[5] STERNBERG, E. Czysty biznes: etyka biznesu w działaniu. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, 1998, s. 182.

Sztuka efektywnego doboru pracowników do biblioteki / Renata Augustyn // W: Biuletyn EBIB [Dokument elektroniczny] / red. naczelny Bożena Bednarek-Michalska - Nr 5/2010 (114) czerwiec/lipiec. - Czasopismo elektroniczne. - [Warszawa] : Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich KWE, 2010. - Tryb dostępu: http://www.ebib.info/2010/114/a.php?augustyn. - Tyt. z pierwszego ekranu. - ISSN 1507-7187