Joanna Kamińska
Beata Żołędowska
Instytut Bibliotekoznawstwa i Informacji Naukowej
Uniwersytet Śląski, Katowice

Zarządzanie pracownikami wiedzy w bibliotece

W ostatnich latach obserwujemy dynamiczne zmiany polityczne, społeczne i gospodarcze. Dynamika tych zmian powoduje, że wszystkie organizacje (zarówno te działające na wewnętrznych rynkach państw, jak i globalnie) zmuszone zostały do zmiany sposobu funkcjonowania, a co za tym idzie, do zmiany sposobów zarządzania. Konsekwencją procesu przechodzenia od ery przemysłowej (opartej na tradycyjnie pojmowanych zasobach, takich jak: kapitał, ziemia, praca) do nowej ery, zwanej erą informacji lub erą wiedzy (w której najważniejszym zasobem staje się wiedza i informacja), jest pojawienie się nowych koncepcji zarządzania organizacjami.

Obecnie coraz częściej mówi się, że we współczesnym świecie mamy do czynienia z gospodarką opartą na wiedzy (the knowledge based economy). W nowych warunkach okazało się, że zasady klasycznego zarządzania stają się już mało przydatne, a spojrzenie na organizacje przez pryzmat tradycyjnych zasobów jest niewystarczające. Zmianie i przeobrażeniom ulegają również formy pracy, a także oczekiwania wobec pracowników.

Jak zauważa Robert Geisler: Ponad trzydzieści lat temu Daniel Bell, pisząc o społeczeństwie postindustrialnym, charakteryzował wykonywaną w tym modelu pracę, po pierwsze, jako dominację sektora usług (...), po drugie, jako dominację specjalistów i naukowców w strukturze zawodowej, po trzecie, wskazywał na wzrost znaczenia wiedzy teoretycznej jako źródła innowacji i polityki, po czwarte, podkreślał rolę wytworzenia technologii intelektualnych będących podstawą podejmowania decyzji politycznych i społecznych^[1].

Powyższe stwierdzenia zdają się potwierdzać fakt, że wiedza stanowi niezbędny zasób zarówno w wykonywaniu pracy zawodowej, jak i w rozwoju społecznym i gospodarczym. Powoduje to określone zmiany w formach zatrudnienia i strukturze zawodowej społeczeństw. Jak pisał John Naisbitt: Prawie wszyscy wykonujący wolne zawody - prawnicy, nauczyciele, inżynierowie, programiści komputerowi, analitycy systemowi, lekarze, architekci, księgowi, bibliotekarze, dziennikarze, pracownicy socjalni, pielęgniarki i duchowni - są pracownikami zajmującymi się informacją. (...) Tworzenie, przetwarzanie i rozpowszechnianie informacji jest istotą wykonywanej przez nich pracy^[2].

W literaturze poświęconej zagadnieniom zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) pojawiło się nowe pojęcie: pracownik wiedzy (knowledge worker), oznaczające wysokiej klasy specjalistę, który posiada unikalną wiedzę i kompetencje. Spowodowało to ewolucję założeń leżących u podstaw ZZL w kierunku wartości takich, jak: kompetencje, wiedza, kapitał intelektualny. Bazując nadal na ludziach jako najcenniejszym zasobie organizacji, należy na nowo spróbować ułożyć relacje pracownik - organizacja. Dotychczasowe związki transakcyjne, bazujące na wzajemnych korzyściach kompensujących wkład obu stron, są obecnie niewystarczające.

Czy powyższe tendencje dotyczą także bibliotek i bibliotekarzy? Z całą pewnością tak. Zmiany zachodzące w otoczeniu bibliotek nie pozostają przecież bez wpływu na ich działalność. Jako organizacje usługowe biblioteki muszą stale dążyć do pełnego zaspokojenia potrzeb swoich użytkowników poprzez świadczenie im usług wysokiej jakości. Jest to warunek konieczny do tego, aby biblioteka mogła nie tylko przetrwać, ale umocnić swoją pozycję i osiągać stały rozwój, pozwalający nadać za zmianami zachodzącymi w społeczeństwie, w jakim funkcjonuje.

Niewątpliwie oznacza to, że wobec biblioteki i systemu zarządzania biblioteką, stawiane są nowe wymagania. Istotą zmian zachodzących w bibliotekach powinno stać się przyjęcie orientacji przede wszystkim na zasoby ludzkie. Co więcej, konieczne wydaje się również nowe spojrzenie na zawód bibliotekarza i wykonywaną przez niego pracę. Czy w bibliotece mamy do czynienia z pracownikami wiedzy? Kim są pracownicy wiedzy?

Pojęcie to wprowadził już w 1959 roku Peter F. Drucker w książce Landmarks of Tomorrow^[3]. Według niego pracownik wiedzy to osoba, która w swojej pracy bardziej wykorzystuje swój rozum niż umiejętności manualne.

Obecnie w literaturze przedmiotu spotkać można wiele definicji oraz zestawów cech przypisywanych pracownikom wiedzy^[4]. Poniżej zaprezentowano niektóre z nich:

• pracownik wiedzy to taki, który wykorzystuje swój umysł w tworzeniu nowej wartości poprzez idee, analizy, oceny, syntezy, projekty;
• pracownik wiedzy interpretuje i wykorzystuje informacje, aby stworzyć i dostarczyć nową wartość;
• pracownik wiedzy pracuje wykorzystując informacje i wiedzę, realizuje interesujące go projekty, przez co może wpływać na kształt organizacji i wymuszać wdrażanie nowych odpowiadających mu form pracy;
• pracownicy wiedzy są zmotywowani i świadomi znaczenia swojej wiedzy dla organizacji, ich zaangażowanie w realizację zadań i projektów jest ściśle uzależnione od tego, jak ich wiedza jest wykorzystywana, uznawana i wynagradzana.

Kim zatem będzie pracownik wiedzy w bibliotece?

Na podstawie analizy dostępnej literatury przedmiotu odnoszącej się do organizacji różnych typów można przyjąć następujące założenia:

Pracownik wiedzy w bibliotece, to osoba wyspecjalizowana w swojej profesji, posiadająca szczególne kompetencje, dobrze poinformowana, aktywna i odpowiedzialna, to świadomy własnej roli i wartości samodzielny uczestnik biblioteki.

Wśród cech charakteryzujących pracowników wiedzy - profesjonalistów w bibliotece wymienić można m.in.^[5]:

• pragnienie wiedzy, objawiające się w procesie ciągłego uczenia się, doskonalenia i uzupełniania kwalifikacji, a także w uczeniu innych: współpracowników, praktykantów;
• posiadanie kompetencji zarówno specjalistycznych, wyróżniających (np. doskonała znajomość obsługi fachowych baz danych itp.), jak i ogólnych (które sprzyjają komunikatywności, współpracy);
• unikatowa osobowość (specyficzna psychika i zachowanie, kultura osobista itd.);
• zdolność samodzielnego wykonywania zadań, zwłaszcza całościowego rozwiązywania złożonych problemów (identyfikacja obszaru problemowego, wskazanie możliwych rozwiązań oraz zastosowanie ich w praktyce);
• nastawienie innowacyjne objawiające się dostrzeganiem możliwości tworzenia nowej wiedzy;
• głęboka świadomość własnego potencjału dzięki autoanalizie swoich słabości i atutów, również znajomość własnych reakcji w sytuacjach trudnych, skrajnych;
• dobra reputacja, opierająca się na dotychczasowych dokonaniach;
• efekty pracy mogące objawić się z opóźnieniem - wyniki pracy są trudno mierzalne (np. bibliotekarz poprzez dostarczanie informacji osobie pracującej nad jakimś projektem badawczym przyczynić się może w dłuższej perspektywie czasowej do sformułowania nowej wiedzy itp.);
• gotowość do pracy na własny rachunek, również do podejmowania ryzyka związanego z wchodzeniem w projekty eksperymentalne, nowatorskie;
• zdolność do pracy w różnych zespołach zadaniowych;
• biegłe posługiwanie się technikami teleinformatycznymi.

Pracownicy wiedzy w bibliotece to ci bibliotekarze, którzy mają szerokie horyzonty, są wyposażeni w wysokie kwalifikacje, ale nie ulegają rutynie, mają szczególne umiejętności, niedostępne dla innych. Ich działalność prowadzi do przemian w bibliotece - powoduje, że zyskuje ona przewagę konkurencyjną nad innymi bibliotekami czy ośrodkami informacji.

Z punktu widzenia zarządzających biblioteką postrzeganie niektórych bibliotekarzy jako pracowników wiedzy niesie ze sobą nowe wyzwanie i wymaga redefinicji wielu zakorzenionych paradygmatów zarządzania. Pojawia się pytanie, jak zarządzać profesjonalistami, jak zatrzymać ich w bibliotece i co więcej, jak skłonić ich do przekazywania posiadanej przez nich wiedzy innym pracownikom tak, aby uniknąć sytuacji, w której po ich odejściu z biblioteki nikt nie jest w stanie ich zastąpić. Pracownicy wiedzy są świadomymi, zmotywowanymi podmiotami mogącymi realizować zadania również dla konkurencji. Wiedza jest towarem, który można sprzedać wiele razy, jednocześnie nie pozbywając się go. Pracownicy wiedzy posiadający takie aktywa mają większe możliwości świadczenia swoich usług różnym podmiotom^[6].

Główne obszary problemowe związane z zarządzaniem pracownikami wiedzy w bibliotece (podobnie jak w innych organizacjach), z których zarządzający powinni zdawać sobie sprawę, i które powinni brać pod uwagę przy działaniach skierowanych do bibliotekarzy uznanych za pracowników wiedzy, wynikają z kilku istotnych cech pracowników wiedzy i wydają się być następujące^[7]:

• pracownicy wiedzy w bibliotece posiadają unikalny potencjał intelektualny, który trudno byłoby zastąpić przez innych pracowników biblioteki;
• w zakresie swoich kompetencji pracownicy wiedzy wiedzą więcej niż ktokolwiek inny w bibliotece;
• posiadają autorytet, często także poza macierzystą biblioteką;
• pracownicy wiedzy są inicjatorami zmian w bibliotece, kreują nowe pomysły i praktyczne rozwiązania;
• osoby takie z reguły odczuwają zwiększone poczucie własnej wartości;
• pracownicy wiedzy w bibliotece są nadwrażliwi na niedocenianie ich wkładu pracy, nieuwzględnianie ich prawa do własnego zdania czy powierzchownie wydawane opinie na temat rezultatów ich pracy;
• są obdarzeni szacunkiem i podziwem współpracowników, dzięki czemu mogą łatwo stać się nieformalnymi liderami w swoich zespołach czy działach.

Zarządzanie pracownikami wiedzy w bibliotece powinno rozpocząć się od określenia, kto jest dla biblioteki takim pracownikiem. Następnym krokiem jest uświadomienie wybranym osobom ich statusu. Dalsze działania skupiać się powinny na utrzymaniu ich w bibliotece. Sposobem, który w opinii Petera Druckera pozwala na efektywną współpracę organizacji z pracownikami wiedzy, jest przyznanie im udziałów. W bibliotece działanie takie zastąpić można np. dopuszczeniem pracowników wiedzy do współudziału w zarządzaniu biblioteką, tak aby poczuli się oni partnerami zarządzających, osobami współodpowiedzialnymi za los biblioteki i jej funkcjonowanie. Przyjęcie takiej orientacji wymaga od kierownictwa biblioteki dostrzeżenia zmian, jakie zachodzą w organizacji pracy w bibliotece, a także, a może przede wszystkim, zauważenia zmian w zakresie własnej ich roli w bibliotece. Przykładowe zachowania kierownictwa sprzyjające wykorzystywaniu potencjału pracowników wiedzy w bibliotece zaprezentowano w tabeli 1^[8].

Tabela 1. Przykłady zadań kierownictwa biblioteki wobec pracowników wiedzy i sposoby ich realizacji

Zadanie	Sposób realizacji
Przyciąganie nowej wiedzy	- Przedstawianie wpływu celów strategicznych na pracę każdego pracownika, - uważne słuchanie, - zachęcanie pracowników do generowania nowych idei, - zaniechanie kar za pomyłki, - aprobowanie pomyłek pojawiających się podczas realizacji nowatorskich pomysłów, - wspieranie umiejętności przyznawania się do błędów;
Angażowanie wiedzy jak największej liczby pracowników	- zezwolenie pracownikom na działania zespołowe, - konsultowanie z pracownikami istotnych kwestii, które podlegają zmianom, - wzmacnianie zaangażowania pracowników poprzez tworzenie zespołów opracowujących nowe rozwiązania w bibliotece;
Umiejętność zarządzania wiedzą niedostępną kierownikom	- przekazywanie uprawnień decyzyjnych pracownikom posiadającym nową wiedzę, - zrozumienie zmiany roli kierownika, który staje się jednocześnie nauczycielem (stawia pytania i wzmacnia zaangażowanie w realizowane zadania), zwiadowcą (poszukuje nowych wyzwań) i "strzegącym ogniska" (przypomina o wartościach i misji biblioteki);
Zachęcanie pracowników do ustawicznej nauki	- zachęcanie do uczenia się nieformalnego przez wykorzystanie mentoringu, uczestnictwo w konferencjach, uczenie się w tzw. grupach praktyków, - nagradzanie efektów uczenia się i korzyści, jakie przyniosło ono bibliotece.

Podejmując próbę nowego spojrzenia na bibliotekę w kontekście zatrudnionych w niej bibliotekarzy jako pracowników wiedzy, warto także zwrócić uwagę na wynikającą stąd konieczność opracowania i wdrożenia w bibliotece systemu zarządzania wiedzą. Jest to temat całkowicie nowy, który nie został jeszcze zbadany ani rozpoznany, a jego złożoność wykracza dalece poza ramy niniejszego opracowania. Niemniej jednak warto wspomnieć o nim w kontekście pracowników wiedzy w bibliotece, a zwłaszcza wobec pojawiających się w związku z tym zagadnieniem barier w przekazywaniu wiedzy w organizacjach.

Jak wcześniej wspomniano wiedza nie ma charakteru bezosobowego. Jej nośnikiem jest człowiek. Stąd pojawiająca się konieczność jej wydobycia z pracowników biblioteki, zwłaszcza z pracowników wiedzy. Próby takie mogą jednak napotkać na pewne przeszkody o zróżnicowanym charakterze i podłożu^[9].

Jednym z głównych czynników ograniczających dzielenie się wiedzą w bibliotece może być konkurencja pomiędzy pracownikami biblioteki oraz jej działami. Wprawdzie pracownicy na ogół chętnie mówią o współpracy i działaniu zespołowym, ale w praktyce wielu z nich uważa, że "wiedza to władza", stąd opór w dzieleniu się nią. Wiele osób (w tym zwłaszcza pracownicy wiedzy) może postrzegać swoją wiedzę jako osobistą własność i źródło przewagi nad innymi pracownikami, a w tej sytuacji dzielenie się wiedzą osłabia ich pozycję w bibliotece. Dodatkowym wzmocnieniem takich postaw może okazać się niewłaściwa kultura organizacyjna biblioteki, oparta na sztywnych podziałach władzy, silnej hierarchizacji czy braku poczucia wspólnoty.

Jak wskazują powyższe rozważania zarządzanie pracownikami wiedzy w bibliotece stanowi poważne wyzwanie dla kadry kierowniczej. Niniejsze opracowanie z pewnością nie wyczerpuje tego zagadnienia, a jedynie wskazuje na pewne obszary problemowe, które mogłyby stanowić przyczynek do dyskusji. Kwestią kluczową wydaje się zbudowanie wśród bibliotekarzy nowej świadomości odnośnie ich zawodu i możliwości jego postrzegania nie tylko przez środowisko, ale również przez społeczeństwo. Warunkiem niezbędnym do osiągnięcia tego celu jest zmiana dotychczasowych postaw samych bibliotekarzy i zauważenia zasadniczej zmiany, jaka dokonała się w społeczeństwie i gospodarce - zmiany polegającej na konieczności ciągłego doskonalenia i uczenia się. Dla bibliotek i bibliotekarzy jest to wielka szansa na zmianę wizerunku w oczach otoczenia, w jakim funkcjonuje. Społeczeństwo informacyjne i gospodarka oparta na wiedzy wymagają od bibliotek, aby stały się również organizacjami opartymi na wiedzy, a bibliotekarze zostali pracownikami wiedzy. Jak zauważa Michel Crozier: Jednowymiarowego człowieka epoki przemysłowej zastąpić musi człowiek, który umie podejmować decyzje i jest zdolny do pełnego zaangażowania się: człowiek, który ma zdolność indywidualnego i zbiorowego uczenia się, a więc ucząc się - sam się zmienia^[10].

Przypisy:

[1] GEISLER, R., SUCHACKA, M., SZCZEPAŃSKI, M. S. Wiedza w przedsiębiorstwie: kapitał ludzki w zarządzaniu wiedzą. Tychy: Śląskie Wydawnictwo Naukowe WSZiNS, 2003, s. 13.

[2] NAISBITT, J. Megatrendy. Poznań: Wydawnictwo Zysk i S-ka, 1996, s. 33.

[3] STROJNY, M. Pracownicy wiedzy - przegląd badań. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2004, nr 6, s. 75.

[4] FRYCZYŃSKA, M. Pracownicy wiedzy - nowe wyzwanie zarządzania organizacjami. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2003, nr 1, s. 26-27.

[5] MORAWSKI, M. Problematyka zarządzania pracownikami wiedzy. Przegląd Organizacji 2003, nr 1, s. 19.

[6] FRYCZYŃSKA, M. Pracownicy wiedzy..., s. 29.

[7] MORAWSKI, M. Problematyka zarządzania..., s. 19.

[8] Opracowanie własne na podstawie: FRYCZYŃSKA, M. Pracownicy wiedzy?, s. 30-31.

[9] RADOSŁAWSKA, J. Bariery efektywnego dzielenia się wiedzą i jej rozpowszechniania w organizacji. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2004, nr 6, s. 42.

[10] CROZIER, M. Przedsiębiorstwo na podsłuchu: jak uczyć się zarządzania postindustrialnego. Warszawa: Państwowe Wydawnictwa Ekonomiczne, 1993, s. 30.

Bibliografia:

1. CROZIER, M. Przedsiębiorstwo na podsłuchu: jak uczyć się zarządzania postindustrialnego. Warszawa: Państwowe Wydawnictwa Ekonomiczne, 1993. ISBN-83-208-0908-8.

2. FRYCZYŃSKA, M. Pracownicy wiedzy - nowe wyzwanie zarządzania organizacjami. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2003, nr 1, s. 25-31.

3. GEISLER, R., SUCHACKA, M., SZCZEPAŃSKI, M. S. Wiedza w przedsiębiorstwie: kapitał ludzki w zarządzaniu wiedzą. Tychy: Śląskie Wydawnictwo Naukowe WSZiNS. ISBN-83-89055-13-9.

4. MORAWSKI, M. Problematyka zarządzania pracownikami wiedzy. Przegląd Organizacji 2003, nr 1, s. 17-20.

5. NAISBITT, J. Megatrendy. Poznań: Wydawnictwo Zysk i S-ka, 1996. ISBN-83-7150-071-8.

6. RADOSŁAWSKA, J. Bariery efektywnego dzielenia się wiedzą i jej rozpowszechniania w organizacji. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2004, nr 6, s. 39-45.

7. STROJNY, M. Pracownicy wiedzy - przegląd badań. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi 2004, nr 6, s. 75-81.

(Tekst został przygotowany na konferencję "Menedżer w bibliotece - profesjonalista, aktor, lider", Wrocław, 28-29 kwietnia 2005 roku.)

O autorach:

dr Beata Żołędowska-Król
Adiunkt w Zakładzie Bibliotekoznawstwa i Marketingu Książki przy Instytucie Bibliotekoznawstwa i Informacji Naukowej Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach; pełni funkcję Przewodniczącej Koła SBP Pracowników IBIN UŚ oraz sekretarza Komisji Zarządzania i Marketingu przy Zarządzie Głównym SBP.

dr Joanna Kamińska
Adiunkt w Zakładzie Bibliotekoznawstwa i Marketingu Książki przy Instytucie Bibliotekoznawstwa i Informacji Naukowej Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach; pełni funkcję Przewodniczącej Komisji Zarządzania i Marketingu przy Zarządzie Głównym SBP; jest także kierownikiem studiów podyplomowych Zarządzanie i Marketing w Bibliotekach.

Zarządzanie pracownikami wiedzy w bibliotece / Joanna Kamińska, Beata Żołędowska// W: Biuletyn EBIB [Dokument elektroniczny] / red. naczelny Bożena Bednarek-Michalska. - Nr 10/2006 (80) listopad. - Czasopismo elektroniczne. - [Warszawa] : Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich KWE, 2007. - Tryb dostępu: http://www.ebib.info/2007/80/kaminska_zoledowska.php. - Tyt. z pierwszego ekranu. - ISSN 1507-7187