EBIB 
Nr 8/2003 (48), Standardy i oceny funkcjonowania bibliotek. Artykuł
 Poprzedni artykuł Następny artykuł   

 


Teresa E. Szymorowska
Wojewódzka Biblioteka Publiczna - Książnica Kopernikańska w Toruniu

Zastosowanie projektu normy ISO 11620 do opracowania wskaźników pomiaru procedur zgodnie z Systemem Zarządzania Jakością ISO 9001
w Wojewódzkiej Bibliotece Publicznej - Książnicy Kopernikańskiej w Toruniu


Biblioteka publiczna, jak każda organizacja, która chce skutecznie konkurować na rynku, powinna dążyć do możliwie sprawnego i efektywnego zarządzania wszystkimi procesami, które składają się na rezultat finalny, czyli produkt podlegający ocenie klientów. Szczególnie ważne jest to teraz, gdy twarde prawa rynku zaczynają powoli dotykać wszystkich i niezależnie od tego, czy jednostka generuje zysk, czy też jest finansowana przez podatników, będzie musiała udowodnić swoją niezbędność dla społeczeństwa, w którym i dla którego funkcjonuje.

Wszystkie biblioteki publiczne, działające w Polsce na podstawie Ustawy o bibliotekach[1] oraz Ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej[2], po reformie administracyjnej kraju są finansowane przez samorządy terytorialne lub lokalne. Oznacza to w praktyce, że o środki na działalność rywalizują szpitale, drogi, szkoły, organizacje sportowe, biblioteki, teatry, muzea i organizacje pozarządowe, które chcą nie tylko wypełniać podstawowe zadania statutowe, ale także rozwijać się. Powoli zaczyna krystalizować się sytuacja, w której organizacja starająca się o środki finansowe musi udowodnić nie tylko swoją niezbędność na rynku, ale także przystosować się do jego wymagań poprzez ciągłe doskonalenie swego produktu. Produkty i usługi, jakie wytwarza biblioteka publiczna, powinny być atrakcyjne nie tylko dla obecnych, ale także dla potencjalnych klientów, których należy zidentyfikować i zachęcić do korzystania z oferty. Analizy rynku lokalnego oraz udział w tworzeniu wojewódzkich programów rozwoju gospodarczego wykazały, że są jeszcze grupy potencjalnych użytkowników, którzy nie zostali dostatecznie poinformowani o potencjale biblioteki, a którzy mają bardzo konkretne potrzeby informacyjne, np. właściciele małych i średnich przedsiębiorstw, którzy poszukują norm i patentów, informacji prawnej itp. Grupę, która już zaczyna być widoczna, a w najbliższych miesiącach prawdopodobnie się zwiększy, tworzą osoby zainteresowane możliwościami finansowania różnych przedsięwzięć ze środków Unii Europejskiej. Badanie rynku dostarcza wielu interesujących danych o potrzebach społecznych, a tym samym o niszach w usługach, które może zagospodarować biblioteka.

Książnica Kopernikańska w Toruniu, podejmując wiele nowatorskich działań z zakresu ochrony zbiorów, serwisów informacyjnych oraz metod organizacji i zarządzania, starała się i stara połączyć zadania tradycyjnej biblioteki naukowej z wymogami, jakie stawiają przed nią klienci - ponad 50 tysięcy osób korzystających z szerokiego wachlarza oferowanych usług. Myślenie o bibliotece jako instytucji usługowej stało się podstawą wspólnej decyzji pracowników i dyrekcji o podjęciu starań o certyfikat ISO 9001. Pierwszym etapem było opracowanie w 2002 roku strategii Książnicy Kopernikańskiej na lata 2003-2010, zbieżnej ze strategią rozwoju województwa kujawsko-pomorskiego. Jasno określona misja organizacji na pierwszym miejscu postawiła lepszą, zindywidualizowaną obsługę klientów, natomiast jednym z dziewięciu celów strategicznych stało się zapewnienie właściwej organizacji pracy i zarządzania. Pochodną tego priorytetu była dokonana przez zespół pracowników analiza zasobów materialnych w połączeniu z analizą zasobów ludzkich i skorelowanie z tym wskaźników efektywności funkcjonowania całej instytucji. Szybko okazało się, że słabością funkcjonowania organizacji jest:

  • brak wyraźnej cezury pomiędzy poszczególnymi procesami składającymi się na produkt finalny;
  • przestarzała struktura organizacyjna, która nie pozwala na zdefiniowanie jasno określonych procedur.

Szansą na uporządkowanie działań pozwalających na sprawne wykonywanie zadań statutowych mogło stać się opracowanie systemu zarządzania, który nie tylko zinwentaryzuje, zidentyfikuje i znormalizuje powiązania różnorodnych procesów, ale pokaże też, jak nimi zarządzać. Po dyskusji na temat wyboru metody postępowania, w lutym 2002 roku zdecydowano o podjęciu działań mających na celu uzyskanie Certyfikatu ISO 9001, przede wszystkim dlatego, że norma ta pokazuje najprostszą drogę do uzyskania sukcesu organizacyjnego. Dlatego już 14 marca został powołany pełnomocnik Dyrektora do spraw Systemu Zarządzania Jakością, a od 4 kwietnia rozpoczęły się szkolenia zespołu kierowniczego Książnicy i pracowników. 29 kwietnia 2002 roku powołano sześcioosobowy Zespół Wiodący do spraw dokumentowania i wdrażania Systemu Zarządzania Jakością, którego zadaniem było opracowanie najważniejszych dokumentów, w tym Księgi Jakości oraz zbioru procedur. Również w kwietniu 2002 roku przeprowadzono analizę istniejącego systemu zarządzania oraz rozpoczęto przeprowadzanie audytu zerowego. 21 czerwca 2002 roku została ustanowiona Polityka Jakości Książnicy Kopernikańskiej, deklarująca stałe dążenie do osiągnięcia satysfakcji klientów z usług biblioteki. We wrześniu powołano 13-osobowy zespół wewnętrznych audytorów jakości. W okresie od 18 listopada do 6 grudnia został przeprowadzony wewnętrzny audyt jakości oraz ustanowiono 19 udokumentowanych procedur dla Systemu Zarządzania Jakością. Od połowy stycznia 2003 roku organizacja była gotowa na przyjęcie audytorów zewnętrznych z Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji.

Opracowana przez zespół pod kierunkiem pełnomocnika Dyrektora do spraw Systemu Zarządzania Jakością, Księga Jakości Książnicy Kopernikańskiej w Toruniu pokazała wszystkie procesy i procedury biblioteczne od strony zarządzania wyrobem i usługą oraz monitoringu. Przede wszystkim zidentyfikowano podstawowe procesy biblioteczne, czyli zbiór wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących działań, które przy użyciu określonych zasobów przekształcają stan wejściowy w stan wyjściowy. W Książnicy Kopernikańskiej w Toruniu zdefiniowano 5 procesów:

  1. Zarządzanie źródłami informacji.
  2. Zarządzanie mieniem.
  3. Zarządzanie finansami.
  4. Zarządzanie personelem.
  5. Zarządzanie jakością.

Każdy proces składa się z procedur, czyli ustalonego sposobu przeprowadzania działania. Do kwietnia 2003 roku w bibliotece wyodrębniono 25 procedur podporządkowanych poszczególnym procesom; liczba ta w związku z planami na rok następny prawdopodobnie wzrośnie. Zgodnie z normą ISO 9001, każda procedura musi zawierać:

  • przedmiot i cel;
  • zakres stosowania;
  • odpowiedzialność (nazwisko i stanowisko);
  • dokumenty związane (regulaminy, zakresy obowiązków, Księgę Jakości);
  • opis postępowania;
  • algorytm graficzny procedury;
  • kryteria efektywności procesu (kwantyfikowalne mierniki i wskaźniki);
  • metody i zapisy pomiaru (kwantyfikowalne i opisowe dane pomiarów);
  • wprowadzanie zmian;
  • ewentualne załączniki.

Przedstawione powyżej elementy nie sprawiały większych trudności, z wyjątkiem kryteriów efektywności i metod oraz zapisów pomiaru. Proces zarządzania finansami i właściwe procedury wraz z kwantyfikowalnymi wskaźnikami i miernikami były już w Książnicy Kopernikańskiej testowane i stosowane[3], został również opracowany model ich obliczania[4], natomiast dużym problemem stało się opracowanie systemu wskaźników do pozostałych procedur. Najlepszym rozwiązaniem okazała się implementacja normy ISO 11620, która, co prawda, nie została jeszcze zatwierdzona do stosowania (prawdopodobny termin to wrzesień 2004 r.), ale dzięki publikacji Ewy Głowackiej[5] można było na niej się oprzeć.

Lista wymienianych w normie 29 mierników nie jest, co prawda, wystarczająca do stworzenia kompletnego systemu pomiarów w dużej bibliotece prowadzącej ponadstandardowe formy działalności, ale daje metodyczną podstawę do indywidualnych uzupełnień. Przykładem jest tu wskaźnik 20. stopień osiągalności poprawnych odpowiedzi z działu VII - Usługi informacyjne i 21. stopień powodzenia wyszukiwania tytułów w katalogu z działu VIII - Wyszukiwanie informacji. Wskaźnik 20. służy do oceny, jak kształtuje się stosunek poprawnych odpowiedzi do wszystkich zadawanych pytań w określonym odcinku czasu. Preferowaną metodą jest tu tzw. dyskretny test, a więc zadawanie pytań przez upoważnionych do tego użytkowników. Norma zaleca więc systemowe dopuszczenie do oceniania pracowników osób postronnych. Metoda ta nie uzyskała w Książnicy akceptacji.

Wskaźnik 21. z kolei służy do oceny wytworzonych przez bibliotekę źródeł informacji, jakimi są katalogi. Wskaźnik oblicza się, badając stosunek liczby tytułów odnalezionych przez użytkowników w katalogach do liczby szukanych tytułów, które znajdują się w katalogu. W rezultacie, wskaźnik ten został wykorzystany jako miernik w trzech procedurach - udzielanie informacji, opracowanie zbiorów zwartych oraz opracowanie wydawnictw ciągłych, ponieważ pokazuje sprawność katalogów jako źródła informacji (wyrobu). Wskaźnik 22. normy opisuje stopień powodzenia wyszukiwania rzeczowego w katalogu. Jest to stosunek liczby tytułów zgodnych z tematem poszukiwań i odnalezionych przez użytkownika do liczby tytułów zgodnych z tematem poszukiwań i znajdujących się aktualnie w katalogu. Ten wskaźnik posłużył również do pomiaru poprawności opracowania zbiorów, w znaczeniu staranniejszej korelacji słownika haseł przedmiotowych z oczekiwaniami klienta.

Kilkanaście wskaźników udaje się bez specjalnego wysiłku dostosować do procedur związanych z gromadzeniem zbiorów i ich udostępnianiem, co daje przejrzysty obraz posiadanej infrastruktury i możliwości kompletowania kolekcji. Te właśnie wskaźniki zostały wykorzystane do przedstawienia kryteriów efektywności w procedurach należących do procesu zarządzania mieniem.

Ze względu na wymagania normy ISO 9001, szczególnie przydatny okazał się wskaźnik dotyczący satysfakcji użytkowników, który określa się na podstawie kwestionariusza ze skalą. Średnia Satysfakcji Użytkownika to stosunek sumy wartości określonej przez testowanych użytkowników do liczby osób odpowiadających na pytania. Jest to oczywiście tylko ogólny wskaźnik, który ocenia np. godziny otwarcia, jakość księgozbioru, stosunek pracowników biblioteki do użytkowników itp., ale prowadzone systematycznie i umiejętnie badania mogą dać odpowiedź na pytanie o jakość wizerunku biblioteki w środowisku i stać się podstawą do opracowania lub zmodyfikowania strategii marketingowej.

Użyteczne, szczególnie dla planowania nowych usług, są wskaźniki 2. i 3., dotyczące procentu społeczności docelowej, objętej usługami oraz kosztu w przeliczeniu na użytkownika. Staranne i systematyczne korzystanie z tych wskaźników, chociażby na marginesie opracowywania sprawozdań statystycznych, może być efektywnym narzędziem pozwalającym na w miarę dokładne zarysowanie mapy potencjalnych użytkowników i usług - szukanie nisz rynkowych, które biblioteka mogłaby zagospodarować.

Właściwa korelacja wskaźników proponowanych przez normę ISO 11620 i mierników utworzonych indywidualnie przez bibliotekę daje klarowny schemat powiązań i wzajemnych zależności. Weryfikacja stosowanych wskaźników powinna uwzględniać sześć kryteriów:

  • zawartości informacyjnej - wskaźnik musi dostarczać informacji niezbędnych do podejmowania decyzji i doskonalenia wyrobu lub usługi;
  • niezawodności - dane uzyskiwane przy pomocy wskaźnika muszą zawsze dawać podobne lub tożsame rezultaty;
  • wiarygodności - dane będące wynikiem obliczania wskaźnika muszą być niepodważalne;
  • adekwatności - wskaźnik powinien być adekwatny do celu, w jakim został zastosowany;
  • praktyczności - wskaźnik powinien być obliczany bez zbędnych kosztów;
  • porównywalności - wybrane do pomiarów wskaźniki powinny być porównywalne ze wskaźnikami stosowanymi w innych instytucjach o podobnym charakterze.

Zastosowanie wszystkich tych kryteriów do budowy jednolitego systemu pomiarów efektywności procesów umożliwia użycie w miarę obiektywnych narzędzi do analiz porównawczych, a także pozwala na samoocenę organizacji i skuteczne podjęcie ewentualnych, przewidzianych normą ISO 9001 działań korygujących. Standaryzacja w bibliotekach polskich staje się powoli faktem i dlatego nie należy obawiać się, że niektóre wskaźniki oraz sposób ich obliczania mogą zaszokować polskiego bibliotekarza swoją drobiazgowością[6]. Polski bibliotekarz przyjął je jako narzędzie pracy.

 

Przypisy

[1] Ustawa z dnia 27 czerwca 1997 r. o bibliotekach (Dz.U. Nr 85, poz. 539 z późn. zm.).

[2] Ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (tekst jednolity z 1997 r. Dz.U. Nr 110, poz. 721 z późn. zm.).

[3] SZYMOROWSKA, Teresa. Efektywność kosztowa biblioteki publicznej w aspekcie zarządzania mieniem i źródłami informacji. In Standaryzacja kosztów w bibliotekach publicznych. Materiały z ogólnopolskiej konferencji Stowarzyszenia Bibliotekarzy Polskich. Chełm 19-21.09.2002 r. Warszawa 2003, s. 44-58.

[4] OSIEWALSKI, Jerzy, OSIEWALSKA, Anna. Ekonometryczne modelowanie kosztów polskich bibliotek publicznych. In Standaryzacja kosztów w bibliotekach publicznych. Materiały z ogólnopolskiej konferencji Stowarzyszenia Bibliotekarzy Polskich. Chełm 19-21.09.2002 r. Warszawa 2003, s. 59-77.

[5] GŁOWACKA, Ewa. Wskaźniki efektywności bibliotek według normy ISO 11620. In Standaryzacja kosztów w bibliotekach publicznych. Materiały z ogólnopolskiej konferencji Stowarzyszenia Bibliotekarzy Polskich Chełm 19-21.09.2002 r. Warszawa 2003, s. 26-43.

[6] BILIŃSKI, Lucjan. Wskaźniki funkcjonalności bibliotek (na marginesie normy ISO 11620). Bibliotekarz 2002, nr 10, s. 6-8.

 Początek strony



Zastosowanie projektu normy ISO 11620 do opracowania wskaźników pomiaru procedur zgodnie z Systemem Zarządzania Jakością ISO 9001 / Teresa E. Szymorowska// W: Biuletyn EBIB [Dokument elektroniczny] / red. naczelny Bożena Bednarek-Michalska. - Nr 8/2003 (48) wrzesień. - Czasopismo elektroniczne. - [Warszawa] : Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich KWE, 2003. - Tryb dostępu: http://www.ebib.pl/2003/48/szymorowska.php. - Tyt. z pierwszego ekranu. - ISSN 1507-7187