EBIB 
Nr 5/2003 (45), Biblioteki wyższych szkół niepublicznych - problemy i nowe rozwiązania organizacyjne. Artykuły
 Poprzedni artykuł Następny artykuł   

 


Katarzyna Gradzik
Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna we Włocławku
Biblioteka

Zarządzanie personelem
w bibliotekach wyższych szkół niepaństwowych

wstęp do rozważań


Wydawałoby się, że terminy: "zasoby ludzkie", "zarządzanie personelem" czy też "potencjał społeczny" odnoszą się głównie do instytucji biznesowych i dotyczą przede wszystkim zarządzania dużymi przedsiębiorstwami. W nich bowiem najczęściej występuje planowa polityka personalna, tworzone są programy perspektywiczne oraz, będące ich następstwem, działania bieżące. Niemniej, prawdopodobnie w sposób nie tak wysoce sformalizowany, mamy do czynienia z zagadnieniem zarządzania personelem również w placówkach oświatowych.

Ciekawym przykładem mogą być biblioteki wyższych szkół niepaństwowych. Ich specyficzna pozycja wynika z faktu, iż wchodzą w skład instytucji edukacyjnych, pobierających jednak za swe usługi opłaty w postaci czesnego i kierujące się w swym funkcjonowaniu warunkami ekonomicznymi. Są to "firmy", które weszły na polski rynek edukacyjny po roku 1989 i stanowią alternatywę czy też konkurencję (opinie są bardzo zróżnicowane) dla szkolnictwa państwowego.

O dynamice rozwoju uczelni niepaństwowej decyduje atrakcyjność jej oferty edukacyjnej, bazy dydaktycznej oraz m.in. konkurencyjnie niskie opłaty za studia. Wszystkie jednostki funkcjonujące w jej obrębie ukierunkowane są na prowadzenie wspólnej, przyjętej przez władze założycielskie, polityki ciągłego rozwoju uczelni w celu osiągnięcia wysokich notowań na rynku edukacyjnym.

Rola, jaką odgrywa w szkole wyższej biblioteka, jest bardzo ważna. Jej osiągnięcia organizacyjne i liczba zgromadzonego księgozbioru, brane są pod uwagę w przeprowadzanych w kraju licznych rankingach szkół wyższych. Niezależnie, jak oceniane są podobne "wyścigi" do tytułu najlepszej w danej kategorii uczelni, posiadają one dużą siłę opiniotwórczą.

Biblioteka szkoły niepaństwowej bardzo mocno współpracuje z pozostałymi komórkami nad tworzeniem wizerunku całej uczelni. Często, poza typowymi funkcjami bibliotecznymi, spełnia dodatkowe o charakterze marketingowym, które mają przynieść wymierne korzyści uczelni. Wspomnieć należy tutaj o ścisłej współpracy z działem wydawniczym. Zazwyczaj biblioteki posiadające liczniejszy personel, w dodatku wyposażony w wiedzę z zakresu literatury, wspierają akcje promocyjne publikacji uczelnianych. One tez prowadzą sprzedaż tych publikacji w swoich siedzibach, co ze względu na dostępność i długi czas otwarcia jest korzystne dla szkoły.

Działania te wymagają dużej elastyczności od samych pracowników bibliotek. Od kierownictwa zależy natomiast, czy uda się wykreować w personelu pożądaną postawę silnej identyfikacji z uczelnią i jej polityką. Bibliotekarze uczelni niepaństwowych mają nieco ułatwione zadanie, ponieważ najczęściej to oni właśnie tworzyli zręby swoich bibliotek. Ich własne wizje, projekty i ambicje mogły być realizowane.

Najważniejszym elementem planowania dalszego rozwoju jest tworzenie lub utrwalanie wizerunku biblioteki jako organizacji "uczącej się", tzn. dążącej do formułowania nowych koncepcji i upowszechniania ich. W praktyce przekłada się to na jakość świadczonych usług bibliotecznych, wdrażanie nowych technologii i w fazie końcowej - uzyskanie zadowolenia klienta-czytelnika. Aby sprostać tym wyzwaniom, należy dążyć do osiągnięcia jak najlepszego systemu przekazywania wiedzy między poszczególnymi jednostkami. Nie wystarczy jednak w tym celu stosować rozwiązania technologiczne. Potrzeba zmiany zachowań pracowniczych. Pożądane są postawy otwarte na nowe pomysły i rozwiązania. Sprzyja temu nowatorska struktura organizacyjna firmy, tj. mniejsza hierarchizacja i lepsza wymiana informacji. Oczywiście, konieczne jest stosowanie czynników motywujących pracowników. Wsparcie pozytywne z zastosowaniem systemu pochwał, premii i nagród, może wywołać zaskakująco dobre rezultaty. Nawet jednostki początkowo bierne przy systematycznym, pozytywnym wspieraniu kierownictwa oraz innych członków zespołu, uaktywniają się. Zbudowanie wzajemnie mobilizującego się zespołu, częste dyskusje i "burze mózgów" pozwalają wprowadzać nowe rozwiązania. Praca staje się pasją i nie pozwala na rutynowe podejście do obowiązków.

Ważną funkcją kierownika, stymulującą rozwój pracowników, jest wprowadzenie obiektywnego systemu oceniania działań swych podwładnych. Istnieją dwa główne cele, które powinny temu przyświecać. Pierwszy to cel organizacyjny oceny, służący podjęciu właściwych decyzji personalnych (zatrudnienie pracownika, wysokość wynagrodzenia, przesunięcie na inne stanowisko, stwierdzenie braków i skierowanie na szkolenia, planowanie kariery zawodowej, zwolnienie pracownika itp.). Drugi to cel psychospołeczny, wpływający na kształtowanie postaw i zachowań pracowników oraz podnoszenie efektywności pracy. Istnieje zatem sporo instrumentów, którymi może posłużyć się kierownik chcący rozwijać powierzoną mu placówkę. Wspomagają go w tym władze zwierzchnie m.in. systemem dopłat do podejmowanych przez pracowników szkoleń. Jego rolą natomiast jest odpowiednie zorganizowanie pracy, aby chętni do podnoszenia kwalifikacji pracownicy mieli ku temu możliwości.

Reasumując, wiedza z zakresu zarządzania, w szczególności zaś zarządzania zasobami ludzkimi, daje duże możliwości właściwego zorganizowania pracy w bibliotece i wytworzeniu odpowiedniego klimatu dla rozwoju pracowników, a tym samym podnoszenia efektywności pracy całej placówki.

 

Literatura przedmiotu

  1. GOMÓŁKA, Zdzisław. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Szczecin : Wydaw. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego , 2001. 145 s. ISBN 83-7241-171-9.
  2. KARPIŃSKA, Anna (red.). Szkolnictwo niepaństwowe : partnerstwo czy konkurencja : praca zbiorowa. Olecko : MWN ; Białystok : przy współpr. "Trans Humana", 1997. 321 s. ISBN 83-86523-35-2.
  3. KOSSOWSKA, Małgorzata, SOŁTYSIŃSKA, Iwona. Szkolenia pracowników a rozwój organizacji. Kraków : Oficyna Ekonomiczna. Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, 2002. 269 s. ISBN 83-88597-73-6.
  4. POCZTOWSKI, Aleksy (red.). Najlepsze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce : studia przypadków. Kraków : Oficyna Ekonomiczna. Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych : "ABC", 2002. 278 s. ISBN 83-88597-55-8.
  5. ULRICH, Dave. Liderzy zarządzania zasobami ludzkimi : nowe wyzwania, nowe role. Kraków : Oficyna Ekonomiczna. Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych ; [Warszawa] : "ABC", 2001. 283 s. ISBN 83-88597-43-4.
  6. WOJCIECHOWSKI, Jacek. Organizacja i zarządzanie w bibliotekach. Wyd. 2. Warszawa ; Kraków : Wydaw. Naukowe PWN, 1998. 283 s. ISBN 83-01-12432-6.
 Początek strony



Zarządzanie personelem : wstęp do rozważań / Katarzyna Gradzik// W: Biuletyn EBIB [Dokument elektroniczny] / red. naczelny Bożena Bednarek-Michalska. - Nr 5/2003 (45) maj. - Czasopismo elektroniczne. - [Warszawa] : Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich KWE, 2003. - Tryb dostępu: http://www.ebib.pl/2003/45/gradzik_2.php. - Tyt. z pierwszego ekranu. - ISSN 1507-7187