Czytelnik czy klient?, Toruń 4-6 grudnia 2003 roku


- Spis treści - Następny

   
 

Agata Sudolska
Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania
Uniwersytetu Mikołaja Kopernika

Orientacja na klienta - klient wewnętrzny i zewnętrzny organizacji

Wstęp

Współczesne turbulentne otoczenie, szybko zmieniające się potrzeby i preferencje społeczeństwa, a także rozwój konkurencji w sferze usług, w tym także usług społecznych, wymusiły na wszystkich organizacjach zmianę sposobu ich działania. Zmiany uwarunkowań społeczno-gospodarczych, zachodzące w systemach wielu krajów, pociągnęły za sobą zmiany w zakresie systemów zarządzania i doprowadziły do rozszerzenia działań marketingowych. Marketing stał się elementem zarządzania organizacjami nie tylko wytwarzającymi produkt materialny, ale także usługowymi. Stał się cechą podmiotów nastawionych na zysk, ale także tzw. organizacji non-profit, czyli niedochodowych (niekomercyjnych).

Bezpośrednim czynnikiem warunkującym wykorzystywanie marketingu przez organizację jest sposób ukształtowania jej orientacji. Przez orientację organizacji rozumie się charakter podejmowanych w niej wysiłków ukierunkowanych na przezwyciężanie najsilniejszych ograniczeń pojawiających się w procesie oddziaływania na rynek. Stosowanie przez organizację działań marketingowych wynika z ukształtowania się w niej orientacji rynkowej (marketingowej).

Orientacja marketingowa opiera się na założeniu, że klucz do osiągnięcia celów organizacji leży w określeniu potrzeb i wymagań swoich potencjalnych nabywców, a następnie w dostarczeniu im pożądanych korzyści w sposób bardziej wydajny i skuteczny niż konkurenci. Zatem w centrum zainteresowań organizacji realizującej orientację marketingową znajdują się potrzeby klienta. Sprostanie jego wymaganiom oznacza uważne obserwowanie jego potrzeb i dostarczanie mu satysfakcjonującej oferty. Odnosi się to także do relacji między różnymi częściami organizacji. Należy bowiem zdawać sobie sprawę z tego, iż jej klientów stanowią nie tylko osoby, które są ostatecznymi odbiorcami proponowanej przez nią oferty rynkowej. Poza nimi występują także klienci wewnętrzni, którymi są osoby wewnątrz organizacji będące odbiorcami pracy wykonanej przez kogoś innego (wewnętrznego dostawcę), a następnie wzbogacające dany produkt (usługę) o własny wkład.

Nawiązanie dialogu pomiędzy wewnętrznym dostawcą a wewnętrznym klientem stanowi początek procesu tworzenia jakości, ukierunkowanej na klienta zewnętrznego. W tym miejscu należy podkreślić nie zawsze uświadamiany fakt, iż dostarczanie najlepszych usług klientom wewnętrznym stanowi warunek konieczny dostarczenia klientom zewnętrznym usług na takim samym poziomie. Zatem podstawę uzyskania przez organizację jakości na zewnątrz jest stworzenie jej wewnątrz.

Zarządzanie przez jakość jako filozofia eksponująca klienta wewnętrznego

Idea klienta wewnętrznego stanowi ważny element koncepcji kompleksowego zarządzania przez jakość. Zarządzanie przez jakość jest filozofią zakładającą podporządkowanie idei kompleksowej, totalnej jakości wszystkich podstawowych płaszczyzn funkcjonowania organizacji i w ten sposób udoskonalania jej efektywności, elastyczności i konkurencyjności. Zarządzanie przez jakość angażuje całą organizację, każdy wydział, każdą sferę działalności, każdą pojedynczą osobę na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej. W celu uzyskania prawdziwie efektywnej organizacji, wszystkie jej części muszą funkcjonować razem przy założeniu, że każda osoba i każde działanie ma określony wpływ na jakość.

Zarządzanie przez jakość to cały system środków promujących doskonałość narzędzi i sposobów postępowania w celu zapobiegania błędom, środków zapewniających pełną korelację działalności organizacji w każdym jej aspekcie z potrzebami klienta (wewnętrznego i zewnętrznego), realizację jej celów oraz eliminację dublowania oraz marnowania wysiłków.

Koncepcja zarządzania przez jakość opiera się na sześciu podstawowych ideach. Pierwszą z nich jest oczywiście orientacja na klienta, zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Jak już wspomniano, klientami są nie tylko osoby spoza organizacji, które są ostatecznymi odbiorcami jej wyrobów czy usług. Istnieją także klienci wewnętrzni, czyli osoby wewnątrz organizacji, które otrzymują część pracy wykonanej przez kogoś innego, a następnie wzbogacają ten produkt o własny wkład, by przekazać go komuś następnemu. Na podkreślenie zasługuje fakt, iż nawiązanie dialogu pomiędzy wewnętrznym dostawcą a wewnętrznym klientem, który w rezultacie pomaga im ustalić wymagania klienta, stanowi początek tworzenia kultury zarządzania przez jakość, która jest konieczna, aby tę jakość uzyskać. Pojęcie klienta wewnętrznego jest wspólnym elementem triady: jakość, marketing i obsługa klienta, co zaprezentowano na rysunku 1.

Rysunek 1: Pojęcie klienta wewnętrznego jako wspólny element triady: jakość, marketing i obsługa klienta.



Z przedstawionych powyżej rozważań wynika, iż w koncepcji kompleksowego zarządzania przez jakość wyraźnie uwidacznia się pogląd, że [1]:

  • każdy pracownik i każdy dział danej organizacji są jednocześnie wewnętrznymi klientami (czyli odbiorcami) i wewnętrznymi dostawcami, natomiast operacje organizacji są optymalne wówczas, gdy każdy pracownik i każdy dział zarówno świadczą, jak i otrzymują usługi najwyższej jakości,
  • personel danej organizacji pracuje zgodnie z zadeklarowaną misją, strategią i celami organizacji, a celem marketingu wewnętrznego jest stymulowanie całego personelu, aby w rozmowach telefonicznych, korespondencji czy też kontaktach elektronicznych i osobistych z innymi klientami (zewnętrznymi i wewnętrznymi), pracownicy możliwie najlepiej reprezentowali organizację.

Marketing wewnętrzny, który tworzą określone relacje między pracownikami, jest uznawany za najważniejszą formę działalności w organizacjach o rozwiniętej kulturze dbania o klienta, a zatem także w tych realizujących kulturę jakości. Działania takie sprzyjają stworzeniu organizacji zorientowanej na klienta (zewnętrznego i wewnętrznego) i na zaspokojenie jego potrzeb.

Kolejnym filarem, na którym opiera się koncepcja zarządzania przez jakość, są nigdy niekończące się usprawnienia - doskonalenie się bez końca we wszystkich aspektach działalności w celu zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej na rynku. Koncepcja ta zakłada, iż nie należy zadawalać się stanem istniejącym (nawet bardzo dobrym), lecz stale dążyć do jego poprawy.

Do podstawowych zasad koncepcji zarządzania przez jakość zalicza się także nieustające działania prewencyjne, polegające na ciągłym zwalczaniu zakorzenionych źródeł problemów lub potencjalnych problemów i zapobieganie ich nawrotom. Prewencja, czyli wyszukiwanie potencjalnych problemów, możliwości usprawnień, zamiast czekania na niepowodzenie, wyzwala w organizacji potężne rezerwy ukryte w błędach, pomyłkach i opóźnieniach.

Kolejnym ważnym filarem omawianej koncepcji zarządzania jest orientacja na procesy, a zwłaszcza ich kontrola. Ma ona na celu identyfikację osób odpowiedzialnych za konkretne procesy w organizacji, wykorzystanie ich wiedzy i umiejętności dla efektywnej kontroli tych procesów. [2]

Ostatnim filarem zarządzania przez jakość jest przywództwo i praca zespołowa, czyli udział kierownictwa oraz partycypacja pracowników na wszystkich poziomach organizacji jako jedyny sposób wprowadzania i utrzymywania w organizacji kultury niezbędnej do ciągłego podnoszenia jakości i redukcji kosztów we wszystkich obszarach jego działalności (tzw. kultury jakości).

Rozwijanie kultury jakości w organizacji

Liczne obserwacje praktyki gospodarczej dowodzą w sposób jednoznaczny, iż zarządzanie przez jakość nie istnieje bez kultury jakości. Prawie każda organizacja ma swoją własną wewnętrzną kulturę. Niestety, rzadko kultura ta jest efektem celowego i świadomego działania kadry kierowniczej. Większość menedżerów nie zdaje sobie sprawy, że możliwe jest zarządzanie kulturą organizacji. Jeszcze mniej menedżerów jest świadomych, że wprowadzenie zarządzania przez jakość powinno odbywać się na odpowiedniej pożywce kulturowej.

Wprowadzenie zarządzania przez jakość stanowi kulturową zmianę w działalności organizacji. Jest to przejście na wyższy poziom rozwoju jej kultury. Rozwijanie kultury jakości w organizacji w pierwszej kolejności polega na tworzeniu świadomości, czym jest jakość. Tworzenie jakości ma także inne cele, są nimi:

  • sprawianie, że każdy pracuje nad tym zadaniem, które jest najważniejsze dla sukcesu organizacji poprzez wypełnianie zadań danej grupy pracowniczej,
  • podnoszenie jakości pracy dostarczanej odbiorcy, czyli klientowi wewnętrznemu, kolejnej osobie w cyklu produkcyjnym lub usługowym, która otrzymuje efekty określonej pracy,
  • wyeliminowanie marnotrawstwa, które miało miejsce, ponieważ pracownicy nie potrafili dobrze wykonać pracy już za pierwszym razem,
  • zużytkowanie połączonych umiejętności, pomysłów i doświadczenia grupy pracowniczej w celu ciągłego doskonalenia działalności poprzez pracę zbiorową,
  • spełnianie oczekiwań klientów zewnętrznych.

Idea tworzenia kultury jakości w organizacjach sięga swoimi korzeniami do organizacji japońskich. U podstaw tej idei leży przekonanie, iż zarządzanie nie polega na realizacji pomysłów powstałych w głowach szefów rękoma pracowników. Zarządzanie polega na tym, aby zmobilizować i zjednoczyć potencjał intelektualny wszystkich pracowników organizacji. Istota kultury jakości to właściwie wykorzystanie ludzi. To oni potrafią sprawić, że nawet kiepski system będzie działał, a dobry upadnie. Jedynie dzięki połączeniu wszystkich w jeden potężny umysł, organizacja jest w stanie stawić czoło ograniczeniom i gwałtownym zmianom zachodzącym na współczesnym rynku.

Jak rozpoznać i zaspokoić potrzeby klienta wewnętrznego?

W celu zapewnienia jakości w każdym aspekcie pracy w danej organizacji, należy uświadomić wszystkim pracownikom, iż: [3]

  1. każda praca jest procesem, w którym pracownicy są zarówno klientami (odbiorcami), jak również dostawcami dla innych osób tworzących pewien określony łańcuch powiązań,
  2. jesteśmy klientami (odbiorcami), gdy otrzymujemy materiały, informacje lub usługi od innych osób w danej organizacji lub z zewnątrz,
  3. jesteśmy dostawcami, gdy dostarczamy materiały, informacje lub usługi innym osobom z danej organizacji lub z zewnątrz,
  4. materiały, informacje lub usługi, które jako dostawcy przekazujemy innym, stanowią wyjścia w łańcuchu powiązań dostawców i odbiorców,
  5. kiedy wykonujemy dobrze swoje zadania, dodajemy nowe wartości do otrzymywanego wejścia,
  6. klienci (odbiorcy) i dostawcy (wewnętrzni i zewnętrzni) wymieniają informacje na temat swoich wymagań i dostarczają sobie wzajemnie wskazówek, w jaki sposób spełnić te wymagania.

Na rysunku 2 przedstawiono łańcuch powiązań dostawców i odbiorców w procesie wytwarzania wartości dodanej w organizacji. Analizując ów łańcuch na poziomie poszczególnych działów czy pojedynczych pracowników, należy odpowiedzieć sobie na trzy podstawowe pytania:

  1. Czyjej pracy (wejścia) potrzebuję, aby dobrze wykonać swoją pracę?
  2. Jakie są moje działania dodające wartość do procesu, w którym uczestniczę?
  3. Kto korzysta z rezultatów mojej pracy, czyli jakie są wyjścia dla mojego stanowiska pracy?

Rysunek 2: Pojęcie klienta wewnętrznego jako wspólny element triady: jakość, marketing i obsługa klienta.



Dążąc do zaspokojenia poszczególnych klientów wewnętrznych w organizacji, wszyscy pracownicy powinni mierzyć swój wkład pracy w proces realizowany w danej organizacji. Innymi słowy, każdy pracownik powinien określić rezultaty wyjść swoich działań tak, aby wyjścia te spełniały wymagania i specyfikacje klienta, bowiem jedynym sposobem zdobycia informacji o rzeczywistej ocenie jakości jest pomiar i kontrola. Jeżeli każde stanowisko pracy nie będzie systematycznie (np. raz w kwartale lub na bieżąco, w miarę potrzeb) stosowało pomiaru jakości swojej pracy, nie można mówić o kompleksowej jakości ani o zarządzaniu przez jakość. Budowa systemu pomiaru jakości pracy w organizacji powinna przebiegać według następujących etapów: [4]

  1. określenie pożądanej jakości pracy,
  2. ustalenie właściwej metody pomiaru wielkości określających jakość wykonania pracy (np. poprzez ankiety lub wywiady z klientami),
  3. ustalenie mierników i norm pracy ( miernikiem może być np. stopień zadowolenia klienta, termin realizacji zamówienia itp.),
  4. zapewnienie stałego dopływu informacji o wynikach pracy, stanowiących podstawę tworzenia i wdrażania zmian,
  5. projektowanie i wdrażanie przedsięwzięć korygujących, polepszających jakość pracy we wszystkich obszarach funkcjonalnych organizacji. Przedsięwzięcia korygujące powinny powstawać przy udziale możliwie szerokich kręgów pracowniczych, realizujących cele w dziedzinie jakości, przede wszystkim poprzez pracę zespołową.

Ustalenie mierników, metod i terminów pomiaru jakości należy w danej organizacji zaplanować dla każdego działu lub stanowiska pracy. Należy pamiętać o tym, iż wybrane mierniki powinny być ukierunkowane na klienta, mieć znaczenie strategiczne dla organizacji. Ponadto powinny być jasne i zrozumiałe dla pracowników oraz łatwo mierzalne.

Podczas wykonywania pomiarów jakości należy zadać sobie pytanie, jakie sygnały ostrzegawcze są istotne dla kontrolowania przebiegu pracy. Ponadto należy ciągle powtarzać pytanie o możliwość wprowadzenia nowych (choćby najmniejszych) usprawnień pracy w organizacji. Mogą one wynikać z informacji uzyskanych od klientów (wewnętrznych i zewnętrznych) czy z obserwacji własnych zarządu danej organizacji.

Trzeba pamiętać także o tym, iż brak umiejętności identyfikacji i zaspakajania potrzeb klientów wewnętrznych powoduje wzrost kosztów działalności organizacji, przy jednoczesnym obniżaniu poziomu kompleksowej jakości. [5]

Podsumowanie

Pomimo nastania czasów zarządzania przez jakość, wiele organizacji, zarówno komercyjnych, jak i niekomercyjnych, zamiast próbować oceniać jakość z punktu widzenia klienta, postrzega ją przede wszystkim przez pryzmat własnych kryteriów oceny. W obliczu takiego stanu rzeczy, nie powinny dziwić sytuacje, kiedy niektóre inicjatywy w celu poprawy jakości kończą się niepowodzeniem i są przyczyną frustracji. Kryteria przyjęte do oceny jakości powinny być bowiem kryteriami klienta, a nie tylko wewnętrznymi miernikami organizacji.

Każda organizacja, która chce odnieść sukces rynkowy, musi pamiętać, iż jakość, marketing oraz obsługa klienta stanowią nierozerwalne elementy triady, której prawidłowe funkcjonowanie stanowi o powodzeniu organizacji. Fakt, że pojęcie klienta wewnętrznego jest także elementem owej triady, przypomina, iż jakość musi być oceniana również z jego punktu widzenia. Każde niedociągnięcie w powiązaniach między elementami triady: jakością, marketingiem i obsługą klienta, zwielokrotni się, obniżając rezultaty osiągane przez daną organizację.

Przypisy

[1] BRONIEWSKA, G. Marketing partnerski a kompleksowe zarządzanie przez jakość. Problemy Jakości. 1998, nr 9, s. 23.

[2] Por. BRONIEWSKA, G. TQM - kultura współdziałania w strukturach organizacyjnych dostosowanych do zarządzania procesami. Organizacja i Kierowanie. 1996, nr 4, s. 35.

[3] BRONIEWSKA, G. Identyfikacja i zaspokajanie potrzeb klienta wewnętrznego. Problemy Jakości. 2000, nr 3, s. 9.

[4] BARUK, J. Rola innowacji w zarządzaniu jakością. Zeszyty Naukowe Organizacji i Zarządzania UMCS. 1994, zeszyt 2, s. 41.

[5]  BRONIEWSKA, G. Identyfikacja i zaspokajanie potrzeb klienta wewnętrznego, s. 10.

   


- Spis treści - Następny

(C) 2003 EBIB

Orientacja na klienta - klient wewnętrzny i zewnętrzny organizacji / Agata Sudolska // W:Czytelnik czy klient? : Toruń 4-6 grudnia 2003 roku. - Dane tekstowe. - [Warszawa] : Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich, K[omisja] W[ydawnictw] E[lektronicznych], Redakcja "Elektronicznej Biblioteki", 2003. - (EBIB Materiały konferencyjne nr 7). -
Tryb dostępu : http://www.ebib.pl/publikacje/matkonf/torun/sudolska.php . - Czytelnik czy klient? - ISBN 83-915689-6-2