Electronic Library
Zarządzanie przez jakość w bibliotece akademickiej
EBIB   TOC     abstract     previous next

Lidia Derfert-Wolf
Biblioteka Główna Akademii Techniczno-Rolniczej w Bydgoszczy
lidka@mail.atr.bydgoszcz.pl

Strategia rozwoju biblioteki

"Vision without action is a daydream.
Action without vision is a nightmare"
(przysłowie japońskie)

Wprowadzenie

Wzrastające tempo zmian zachodzących w dziedzinie technologii, gospodarki i wielu innych niesie za sobą zmiany dokonujące się w szkolnictwie wyższym, polegające na nowej jakości kształcenia, jak również nowych kierunkach nauczania, wymaganych przez rynek pracy. Biblioteki akademickie muszą nadążać za tymi wyzwaniami, przewidując skutecznie swoją przyszłość na tle przyszłości usług edukacyjnych. Niezbędne jest zatem określenie jasnych celów funkcjonowania i opracowanie odpowiednich kierunków działania, które pozwolą te cele osiągnąć. Cele oraz sposoby ich realizacji stanowią strategię rozwoju biblioteki.

Strategia rozwoju biblioteki była jednym z wiodących tematów w Projekcie Tempus JEP 13242-98. Efekty końcowe prac dwóch pierwszych zespołów roboczych, powołanych do realizacji projektu, były materiałami pomocniczymi przy opracowaniu przez każdą z bibliotek uczestniczących ogólnego planu rozwoju w kontekście wdrażania zarządzania przez jakość oraz planów szczegółowych, dotyczących wybranych obszarów funkcjonowania biblioteki i nawiązujących do naczelnych zasad TQM. Do wykonania tego zadania powołano III zespół roboczy, składający się z przedstawicieli 4 polskich bibliotek.[1] Treści zawarte w planach strategicznych poszczególnych placówek są więc konsekwencją:

Zadaniem III zespołu roboczego było, podobnie jak w przypadku realizacji innych zadań, wypracowanie wspólnej koncepcji, schematów i metod. Następnie plany były opracowywane już indywidualnie przez poszczególne biblioteki. Ponieważ jednym z działań przygotowawczych był m. in. przegląd literatury, dokumentów źródłowych innych bibliotek oraz kontakty bezpośrednie z partnerami zagranicznymi, niniejszy materiał przedstawia koncepcję procesu tworzenia strategii rozwoju wypracowaną na tej podstawie oraz przykłady konkretnych rozwiązań opracowanych i wdrożonych przez III zespół roboczy.

Strategia rozwoju a zarządzanie przez jakość

Opracowywanie wieloletnich planów rozwojowych jest jednym z elementów zarządzania strategicznego, które ma wiele wspólnego z zarządzaniem przez jakość. Jednym z najważniejszych etapów wstępnych we wdrażaniu zarządzania przez jakość, zarówno wg normy ISO 9001 czy TQM, jest opracowanie założeń strategicznych instytucji. Pierwszy z 14 "punktów Deminga", jednego z twórców filozofii TQM, mówi o "stworzeniu celów i kierunków rozwoju firmy". Oznacza to posiadanie misji, ogólnie dostępnej dla pracowników, dostawców, klientów, określającej długofalowe zamierzenia oraz planów długo- i krótkoterminowych, czyli stałej strategii oraz zmiennej taktyki zależnej od obecnych potrzeb rynku i pozycji firmy. Opracowanie planów strategicznych, bazujących na normach czy filozofii jakości, jest jednym z zasadniczych etapów wdrażania zarządzania przez jakość. Ponadto zarówno zarządzanie strategiczne jak i zarządzanie przez jakość kierują się podobnymi zasadami, którymi są: zaangażowanie personelu, uwypuklenie pracy zespołowej, zmiany w kulturze organizacji, podniesienie efektywności i jakości.

Etapem wstępnym w przygotowywania planu strategicznego, każdym z tych rodzajów zarządzania, jest rozpoznanie bieżącej sytuacji instytucji oraz potrzeb klientów/użytkowników. Drugi element jest szczególnie ważny przy podejściu jakościowym. Biblioteka może więc z powodzeniem przejść przez wszystkie etapy planowania strategicznego i wykorzystać potem rezultaty do ewentualnego wdrażania TQM czy norm jakości, które byłoby pozbawione zasadniczego kroku bez określenia planu rozwojowego. W przypadku bibliotek realizujących Projekt Tempus, wybrano takie właśnie rozwiązanie. Wykorzystano jednocześnie wszystkie naczelne zasady TQM w planowanych przedsięwzięciach oraz przeprowadzając sam proces planowania strategicznego również zgodnie z zasadami TQM, czyli np. angażując jak największe zespoły pracownicze, bazując na planach i procedurach obowiązujących w Uczelni, zakładając ciągłe doskonalenie procesów oraz przede wszystkim ukierunkowując wszystkie zamierzenia na użytkownika.

Ponieważ założeniem projektu Tempus nie było ostateczne wdrożenie TQM, a jedynie dobre przygotowanie właśnie etapów wstępnych, sporo miejsca w naszych pracach zajęło przygotowywanie wszelkiego rodzaju dokumentów, m.in. planów strategicznych. I nawet gdyby z różnych względów żadnej z bibliotek uczestniczących w projekcie nigdy nie udało się wdrożyć TQM czy otrzymać certyfikatu ISO 9001, posiadamy doskonałe narzędzia nowoczesnego zarządzania. Poza tym w trakcie etapów przygotowawczych przeanalizowano wieloaspektowo nasze instytucje, a przede wszystkim potrzeby naszych użytkowników, co nie pozostanie bez wpływu na ulepszenie procesu zarządzania bibliotekami realizującymi Projekt i podniesienie jakości usług.

Proces planowania strategicznego

Opracowywanie strategii rozwoju (planu rozwoju, planu strategicznego) nie jest nowością w bibliotekarstwie polskim. Na konferencji "Projekt poprawy polskiego systemu bibliotek szkół wyższych poprzez rozwój strategii doradztwa" (Kielce - Ameliówka, 1997) prezentowane były projekty takich planów, stworzonych przez kilka bibliotek przy współpracy z bibliotekarzami brytyjskimi. W dyskusji zwracano wtedy uwagę na brak podobnych planów, czyli dokumentów wyjściowych, na poziomie uczelni, ale jednocześnie podkreślano potrzebę tworzenia strategii bibliotekach. Obecnie sytuacja ulega zmianie. Wiele uczelni opracowało lub opracowuje własne plany strategiczne, na których możemy bazować. Doczekaliśmy się również ważnego dla współczesnych bibliotek dokumentu "Cele i kierunki rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce", przyjętego na posiedzeniu Rady Ministrów 28.11.2000 r. Znamy więc chociażby w zarysie kierunki dalszego rozwoju.

Planowanie strategiczne jest niezwykle ważne nie tylko przy okazji wdrażania zarządzania przez jakość. Na biblioteki jako jednostki m.in. usługowe oddziałują względy finansowe, problemy personalne i inne sprawy znane np. firmom usługowym. Nie mogą więc funkcjonować bez zmian i niezależnie od otoczenia. Planowanie strategiczne ma zasadnicze znaczenie dla zagwarantowania jakości usług. Właściwe opracowanie i wdrożenie planu, wraz z misją instytucji, dostarczy jasno określonych celów i będzie motywować personel do realizacji procesów bibliotecznych w kierunku osiągnięcia tych celów. Dobry plan powinien więc w rezultacie doprowadzić do usług satysfakcjonujących zarówno użytkowników jak i bibliotekarzy.

Plan strategiczny powinien być opracowywany i dyskutowany przy współudziale przedstawicieli użytkowników np. rady bibliotecznej, rad wydziałów oraz przedstawicieli władz nadrzędnych. Wspólnie z bibliotekarzami powinni oni ustalać priorytety. W końcu plan powinien być prezentowany najszerszym kręgom władz i użytkowników w celu jego promocji, będąc tym samym narzędziem nie tylko zarządzania, ale i public relations, zwłaszcza jeśli ma atrakcyjną formę i jest publikowany również na internetowej stronie bibliotecznej.

Jeśli plan strategiczny będzie opracowywany zgodnie z powyższymi założeniami oraz będzie uwzględniał potrzeby użytkowników i pozostałe zasady TQM, spełni po pewnych modyfikacjach wymagania podstawowego dokumentu w systemach zapewnienia jakości.

Etapy procesu planowania strategicznego

Cały proces planowania strategicznego obejmuje następujące etapy:

  1. analiza sytuacyjna i analiza otoczenia,
  2. określenie misji i wizji organizacji,
  3. sformułowanie planu strategicznego (cele ogólne i podrzędne),
  4. opracowanie i zatwierdzenie harmonogramu wdrożenia strategii,
  5. wdrożenie strategii (w tym: opracowanie strategii funkcjonalnych),
  6. kontrola strategiczna, sprzężenie zwrotne, ocena.

W sytuacji, kiedy ten proces jest z kolei jednym z elementów wdrażania zarządzania przez jakość, wymienione etapy powinny być ściśle związane z naczelnymi zasadami np. TQM. Dotyczy to ukierunkowania na klienta i jego potrzeby, zaangażowania kierownictwa instytucji i całych zespołów pracowniczych, uwzględnienia personelu jako najważniejszego czynnika powodzenia całego przedsięwzięcia oraz założenia ciągłego doskonalenia systemu bibliotecznego.

Analiza sytuacyjna i analiza otoczenia

Po podjęciu decyzji o rozpoczęciu procesu planowania strategicznego, niezbędnym i najważniejszym etapem jest dokonanie analizy własnej instytucji wraz z otoczeniem, w którym ona funkcjonuje. Analiza powinna więc uwzględniać "stan posiadania" (np. personel, budżet, materiały) oraz procesy i operacje wykonywane w instytucji. Uzupełnieniem analizy wewnętrznej musi być opis i ocena otoczenia zewnętrznego. Z uwagi na czynniki wpływające na tworzenie strategii, a zwłaszcza podporządkowanie jej instytucji macierzystej, analiza ta powinna uwzględniać zarówno otoczenie bliższe, czyli to, w którym funkcjonuje np. uczelnia, jak również dalsze, czyli otoczenie instytucji nadrzędnej np. uczelni. Natomiast w nawiązaniu do zasad TQM, dominującym elementem analizy otoczenia musi być opis i badanie klientów (użytkowników biblioteki) oraz ich postaw, potrzeb i oczekiwań. Elementem uzupełniającym ocenę końcową, poza oceną osiągnięć biblioteki na podstawie analizy wewnętrznej, będzie ocena funkcjonowania biblioteki wynikająca z badań użytkowników.

Biblioteki zaangażowane w prace Projektu Tempus zakończyły ten etap planu strategicznego opracowaniem "Analizy funkcjonowania biblioteki z uwzględnieniem wybranych wskaźników efektywności" oraz przeprowadzeniem badań potrzeb użytkowników przy użyciu profesjonalnego oprogramowania LIBRA.[2] Realizacja pierwszego zadania dostarczyła dodatkowych efektów w postaci w miarę uporządkowanych i porównywalnych wskaźników efektywności, które mają znaczenie przy ocenie początkowej jak również odegrają istotną rolę w trakcie monitorowania wdrażania planu strategicznego. Analizy i badania pozwoliły na określenie słabych i mocnych stron naszych bibliotek tkwiące w usługach i zasobach (wewnątrz biblioteki) np. księgozbiór, budynek biblioteczny lub personel. Natomiast rozpoznanie czynników zewnętrznych ujawniło możliwości i zagrożenia wpływające na funkcjonowanie biblioteki dzisiaj i w przyszłości np. finansowanie lub zmiany w grupach użytkowników. W części z naszych bibliotek podjęto wobec tego próbę przeprowadzenia analizy SWOT stanowiącej podsumowanie pierwszego etapu planowania strategicznego. Określono jakie usługi powinny być dostarczane w przyszłości i w jaki sposób, aby spełniać wymagania standardów jakości. Analiza umożliwiła identyfikację potrzeb, potencjalnych problemów i odegrała ważną rolę w planowaniu strategicznym.

Analiza otoczenia i sytuacyjna powinna być przeprowadzana nie tylko przy okazji opracowywania strategii rozwoju. Systematycznie czy doraźnie dokonywane analizy całościowe lub dotyczące wybranego obszaru funkcjonowania mogą służyć np. do modyfikacji planów rozwojowych, ocenie efektywności usług bibliotecznych w kolejnych latach. Będą również wykorzystywane w procesie monitorowania wdrażania planu rozwoju.

Określenie misji i wizji

Kolejnym krokiem po dokonaniu analizy sytuacyjnej i analizy otoczenia, a przed sformułowaniem planu strategicznego jest określenie misji i wizji instytucji. W przypadku biblioteki akademickiej należy zadać sobie pytanie, czego potrzebują pracownicy uczelni i studenci do realizacji procesów badań, kształcenia i nauczania, jak można ulepszyć te procesy w warunkach szybko zmieniających się technologii informacyjnych, jakich absolwentów chcemy kreować? Biblioteka powinna szukać odpowiedzi na te pytania na poziomie instytucji macierzystej. Misja biblioteki musi więc wynikać z misji uczelni. Ważne jest, czy uczelnia przedkłada proces badań nad procesem kształcenia, czy odwrotnie - kształcenie jest naczelnym lub jedynym zadaniem uczelni. Wszystkie najważniejsze przesłania sformułowane w misji uczelni powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie w misji biblioteki.

Misja w bardzo ogólny sposób wyjaśnia cel istnienia biblioteki, kluczowe znaczenie usług bibliotecznych. Odpowiada na pytania: dlaczego biblioteka istnieje? jakie jest jej zadanie? kto jest jej użytkownikiem? jakie są potrzeby użytkowników? jak te potrzeby biblioteka zaspokaja? W odniesieniu natomiast do treści projektu Tempus JEP, głównym ogniwem naszych misji musi być klient oraz jakość "wpisana" we wszystkie procesy realizowane przez bibliotekę.

Przykładem misji jednej z bibliotek uczestniczących w Projekcie, Akademii Techniczno-Rolniczej w Bydgoszczy, jest "zapewnienie i promowanie, w odpowiednim miejscu, czasie i w dogodny sposób, dostępu do źródeł informacji (w jakiejkolwiek formie) niezbędnych do osiągnięcia najlepszych efektów w nauczaniu, studiowaniu, badaniach i innych formach działalności prowadzonych w Akademii oraz współudział w rozwijaniu efektywnego systemu kształcenia, badań naukowych i informacji. Usługi biblioteczne powinny być wysokiej jakości oraz dostarczane przez życzliwy i dobrze przygotowany personel".

Wizja instytucji odpowiada na pytanie: do czego dążymy? Przedstawiamy w niej bibliotekę taką, jaką chcemy żeby była w przyszłości, mając na uwadze wnioski opracowane np. na podstawie analizy SWOT. Wizja jest obrazem przyszłości, który chcemy kreować realizując plan strategiczny. Wizją Biblioteki Głównej ATR jest "dążenie do rozwoju systemu biblioteczno-informacyjnego, jako istotnego elementu systemu dydaktyki i badań w Uczelni, zgodnego ze światowymi standardami, w oparciu o aktualne potrzeby użytkowników oraz utrzymanie dobrej pozycji wśród innych placówek tego typu".

Formułowanie planu strategicznego

Po określeniu misji i wizji instytucji można przystąpić do opracowywania planu strategicznego, w którym powinny znaleźć się cele ogólne i szczegółowe mówiące o sposobach osiągania celu określonego w misji i wizji. Aby określić czynniki, mające największy wpływ na wypełnianie misji, należy wyodrębnić zagadnienia strategiczne. W przypadku biblioteki mogą to być tematy, które mają wpływ na usługi biblioteczne np.: dostęp do informacji, zarządzanie zbiorami, finansowanie, usługi informacyjne, technologie informacyjne, personel, marketing. Zagadnienia strategiczne będą miały wpływ na tworzenie strategii ogólnej oraz strategii szczegółowych (funkcjonalnych).

W trakcie opracowywania strategii ogólnej należy pamiętać o tym, że powinna ona bazować na analizie sytuacyjnej i otoczenia, a w tym analizie potrzeb użytkowników oraz analizie SWOT. Powinna również, tak jak misja, odnosić się do strategii rozwoju uczelni. I w końcu, w przypadku bibliotek realizujących projekt Tempus JEP, musi nawiązywać do zasad filozofii TQM, czyli odznaczać się przede wszystkim ukierunkowaniem na użytkownika i zakładać ciągły proces doskonalenia całego systemu biblioteczno-informacyjnego.

Plan strategiczny powinien określać cele ogólne zgodnie z wybranymi zagadnieniami strategicznymi oraz cele szczegółowe. Cele ogólne są długoterminowymi priorytetami i stanowią główny zrąb planu strategicznego. Natomiast cele szczegółowe są podrzędne wobec ogólnych i określają sposoby ich realizacji. Każdy z celów ogólnych powinien być poparty kilkoma celami szczegółowymi, które muszą być tak sformułowane, aby podczas monitorowania realizacji planu można było stwierdzić, czy dany cel został osiągnięty. Cele szczegółowe mogą tym samym służyć do badania wskaźników efektywności biblioteki.

Przykładem zarysu planu strategicznego Biblioteki Głównej Akademii Techniczno-Rolniczej w Bydgoszczy są następujące cele ogólne:

  1. Dostarczanie użytkownikom aktualnych i efektywnych usług i źródeł biblioteczno-informacyjnych wysokiej jakości, zgodnych z obowiązującymi standardami technologii informacyjnych, w odpowiedni sposób i dogodnie zlokalizowanych, zgodnie z ich potrzebami i wymaganiami oraz z uwzględnieniem oceny usług przez użytkowników.
  2. Gromadzenie i utrzymywanie wysokiej jakości zbiorów, które odzwierciedlają potrzeby użytkowników i wypełniają misję biblioteki we wspieraniu nauczania, badań i usługach w Uczelni.
  3. Stworzenie z bibliotek elastycznej organizacji, podatnej na zmiany i ukierunkowanej na potrzeby użytkownika, zarządzanej przez jakość.
  4. Efektywne zarządzanie środkami finansowymi i aktywne poszukiwanie dodatkowych źródeł finansowania działalności bibliotecznej.
  5. Kształcenie studentów i pracowników Uczelni w zakresie korzystania z biblioteki i źródeł informacji w celu wykorzystania nabytych umiejętności w dalszym kształceniu, badaniach i doskonaleniu zawodowym.
  6. Rozwój współpartnerstwa z pracownikami Uczelni w wypełnianiu edukacyjnej, badawczej i usługowej misji Akademii.
  7. Rozwój współpracy z innymi bibliotekami.
  8. Tworzenie najlepszego wizerunku i prestiżu biblioteki w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym poprzez aktywne promowanie możliwości i usług bibliotecznych.
  9. Monitorowanie dostarczania i wykorzystania zbiorów i usług bibliotecznych.

Jak wspomniano wyżej, każdy z celów ogólnych powinien być rozwinięty w kilku celach szczegółowych (podrzędnych). Przykładem celów szczegółowych dla celu ogólnego Dostarczanie użytkownikom aktualnych, efektywnych i wysokiej jakości usług i źródeł biblioteczno-informacyjnych zgodnych z obowiązującymi standardami technologii informacyjnych, w odpowiedni sposób i dogodnie zlokalizowanych, zgodnie z ich potrzebami i wymaganiami oraz z uwzględnieniem oceny usług przez użytkowników mogą być np.:

  1. Rozpoznawanie populacji użytkowników i określanie ich potrzeb i oczekiwań.
  2. Zapewnienie informacji o zbiorach i usługach dostępnych w bibliotekach ATR.
  3. Umożliwienie łatwego dostępu do wszystkich zbiorów bibliotek ATR dla wszystkich użytkowników.
  4. Umożliwienie dostępu do informacji o zasobach zewnętrznych.
  5. Rozwijanie istniejących i projektowanie nowych form usług umożliwiających szerszy dostęp do zasobów informacji przechowywanych lokalnie i na zewnątrz.
  6. Zapewnienie odpowiedniej klasy sprzętu i standardowego oprogramowania do modernizacji usług i pozostałych prac bibliotecznych.

Opracowanie harmonogramu wdrożenia planu strategicznego

W sytuacji, kiedy jest już określona misja, wizja i cele strategiczne instytucji, można przystąpić do określania zadań prowadzących do wypełniania misji i celów. Na tym etapie znowu pomocne będą rezultaty wcześniej prowadzonych badań: analizy funkcjonowania biblioteki, badania potrzeb użytkowników oraz wnioski wypływające z analizy SWOT, zarówno te dotyczące środowiska zewnętrznego, jak również przedstawiające słabe i mocne strony danej biblioteki.

Zadania są podporządkowane określonym wcześniej celom. Np. jednym z zadań w Bibliotece Głównej ATR w Bydgoszczy, wynikających z celu szczegółowego "Zapewnienie informacji o zbiorach i usługach dostępnych w bibliotekach ATR", jest "Włączenie informacji o zasobach wszystkich bibliotek wydziałowych do wspólnego katalogu komputerowego ATR". Dla innego celu szczegółowego "Rozwijanie istniejących i projektowanie nowych form usług umożliwiających szerszy dostęp do zasobów informacji przechowywanych lokalnie i na zewnątrz" określono w tej samej bibliotece takie m.in. zadanie "Umożliwienie dostępu elektronicznego do wykazów literatury obowiązującej i uzupełniającej dla studentów wszystkich kierunków i specjalności realizowanych w Uczelni, z zaznaczeniem ilości egzemplarzy zakupionych przez poszczególne biblioteki ATR".

Harmonogram wdrażania planu, poza wyznaczeniem zadań do realizacji celów, ustala kolejność działań oraz spodziewany termin ich realizacji. Należy jednak pamiętać, że zarządzanie przez jakość, w tym TQM, zakłada proces ciągłego doskonalenia i wprowadzania zmian. Poza tym niektóre z zadań biblioteki są ze swego założenia procesami ciągłymi i nie mogą mieć określonych ram czasowych. Trzeba zatem tak elastycznie formułować harmonogram, aby pozostawić możliwość wprowadzenia i wdrożenia nie planowanych, ale niezbędnych działań. Korekty harmonogramu mogą być rezultatem np. zmieniających się technologii informacyjnych, konieczności dokonania pewnych zmian po corocznej analizie funkcjonowania biblioteki lub też nie przewidywanych niedoborach w budżecie.

Omawiany dokument może również wskazywać osoby odpowiedzialne za wykonanie planowanych zadań oraz źródła finansowania poszczególnych przedsięwzięć. Z tego względu proces opracowania harmonogramu wdrożenia planu strategicznego, zwanego również planem operacyjnym, powinien dokonywać się przy konsultacji z najszerszą reprezentacją pracowników biblioteki oraz przedstawicielami władz nadrzędnych. Pierwsza grupa jest bardzo istotna z uwagi na zasadę zarządzania przez jakość zalecającą angażowanie pracowników zarówno w procesie podnoszenia jakości jak i planowania jakości. Natomiast udział władz nadrzędnych ma istotny wpływ przy wyznaczaniu źródeł finansowania zadań.

Plan operacyjny powinien być tak skonstruowany, aby odnosił się do celów ogólnych i szczegółowych, zawierał omówione wyżej elementy oraz ułatwiał kontrolowanie osiągania celów biblioteki oraz wypełniania jej misji poprzez odniesienie do wymiernych wskaźników oceny. Dla ujednolicenia prac bibliotek realizujących Projekt Tempus, zespół roboczy opracował schemat harmonogramu wdrożenia planu strategicznego przedstawiający się następująco:

Cel ogólny 1

Cel szczegółowy 1.1
Zadania Osoba odpowiedzialna Spodziewany termin wykonania Źródło finansowania
Zadanie 1      
Zadanie 2      
Zadanie 3      

Cel szczegółowy 1.2
Zadania Osoba odpowiedzialna Spodziewany termin wykonania Źródło finansowania
Zadanie 1      
Zadanie 2      
Zadanie 3      

Cel ogólny 2

Cel szczegółowy 2.1
Zadania Osoba odpowiedzialna Spodziewany termin wykonania Źródło finansowania
Zadanie 1      
Zadanie 2      
Zadanie 3      

Cel szczegółowy 2.2
Zadania Osoba odpowiedzialna Spodziewany termin wykonania Źródło finansowania
Zadanie 1      
Zadanie 2      
Zadanie 3      

Strategia rozwoju - forma dokumentu

Końcowym efektem prac Zespołu III na etapie opracowywania ogólnego planu strategicznego było uzgodnienie wspólnego schematu dokumentu "Strategia rozwoju biblioteki" (rys. 1). W schemacie uwzględniono wszystkie omówione wyżej elementy i ich kolejność. We wprowadzeniu do właściwego planu rozwojowego można ponadto uwzględnić:

Wdrożenie planu strategicznego. Opracowanie strategii funkcjonalnych

Wykonywanie zadań określonych w planie operacyjnym wiąże się w przypadku bibliotek realizujących Projekt Tempus m.in. z opracowaniem szczegółowych planów rozwojowych (strategii funkcjonalnych). Plany te nawiązują ściśle do filozofii TQM, a więc koncentrują się na podnoszeniu jakości usług i produktów, klientach biblioteki, a przede wszystkim sprawach związanych z personelem. Każda z bibliotek określiła w planach wiele zadań związanych z opracowaniem regulaminów, zasad, procedur będących jednocześnie podstawowymi wymaganiami wdrożenia normy ISO 9001. Wspólnie natomiast wypracowano schematy czterech strategii funkcjonalnych, stanowiących zadania do realizacji w II roku realizacji Projektu. Zagadnienia strategiczne wybrano spośród zadań kluczowych dla biblioteki akademickiej, a jednocześnie odnoszących się do TQM. Strategie funkcjonalne, podobnie jak ogólny plan strategiczny:

Szczegółowemu opracowaniu podlegały w Projekcie strategie dotyczące: zarządzania zbiorami, rozwoju usług informacyjnych, rozwoju personelu oraz szkolenia użytkowników informacji. Jak wspomniano wyżej, międzybiblioteczny zespół roboczy określił schematyczne zakresy treściowe wymienionych szczegółowych planów strategicznych. Wyznaczono najważniejsze zagadnienia, które powinny być uwzględnione w trakcie ich tworzenia:

  1. Strategia zarządzania zbiorami:
  1. Strategia rozwoju usług informacyjnych:
  1. Strategia rozwoju personelu:
  1. Strategia szkolenia użytkowników informacji:

Podsumowanie

Reasumując powyższe rozważania, bardzo ogólnie stwierdzić można, że plan strategiczny nakreśla, co biblioteka chce osiągnąć, podczas gdy harmonogram wdrożenia planu (plan operacyjny) wytycza sposoby, jak to osiągnąć. Obydwa nawiązują do planu rozwoju uczelni (rys. 2).

Opracowanie i zatwierdzenie planu strategicznego w miarę dokładnie wg opisanych etapów jest pierwszym sukcesem w drodze do zarządzania przez jakość. Natomiast umiejętności nabyte w tym procesie (opracowanie analizy sytuacyjnej, badania użytkowników, praca zespołowa) oraz wykorzystywane w dalszych etapach przyczynią się do wypełniania podstawowych wymogów TQM, bez względu na to, czy ostatecznie zostanie formalnie wdrożony system zapewnienia jakości. Rosnące potrzeby użytkowników, nowoczesne technologie, zmiany organizacyjne wewnątrz bibliotek oraz we współpracy międzybibliotecznej (konsorcja czasopism elektronicznych, baz danych itp.), a z drugiej strony malejące dofinansowanie i niedobory w obsadzie personalnej wymagają ciągłego analizowania działalności biblioteki pod kątem jej efektywności i skutecznego planowania przyszłych usług. Zatem efekty osiągnięte w trakcie realizacji Projektu w części dotyczącej opracowywania planów strategicznych będą miały niewątpliwie wpływ na unowocześnienie metod zarządzania i jednocześnie dostarczanie usług bibliotecznych o wyższej jakości i bardziej odpowiadających potrzebom naszych użytkowników.

Literatura

  1. Birdsall D.: Strategic planning in academic libraries: a political perspective.
  2. American Library Association.: http://ww.ala.org/acrl/birdsall.html.
  3. The Certified quality manager handbook. Milwaukee.: ASQ Quality Press, 1999.
  4. Corrall Sheila: Strategic planning for library and information services. ASLIB London, 1994.
  5. Derfert-Wolf L., Skibicka T.: Praktyczne zastosowanie TQM w zarządzaniu biblioteką. [w:] Wdrażanie nowoczesnych technik zarządzania w instytucjach non-profit na przykładzie naukowej biblioteki akademickiej. Materiały z konferencji. Kraków: AE, 1998 s. 37-54.
  6. Feinman V.J.: Five steps toward planning today for tomorrow's needs. Computers in Libraries Vol.19, No 1, January 1999, http://www.infotoday/com/cilmag/jan/story1.htm.
  7. Głowacka E.: Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) w sferze usług biblioteczno-informacyjnych. EBIB nr 8/2000 (16) http://www.oss.wroc.pl/biuletyn/ebib16/glowacka.html.
  8. Głowacka E.: Studium zastosowania kompleksowego zarządzania jakością (TQM) w bibliotekoznawstwie i informacji naukowej. Toruń 2000.
  9. Gratch, B., Wood, E.: Strategic planning: Implementatioon and first-year appraisal. Journal of Academic Librarianship, 1991, Vol. 17 Issue 1, s. 10-16.
  10. Johnson H.: Strategic planning for modern libraries. Library Management 1994 Vol. 15 Nr 1 s. 7-18.
  11. Maciaszczyk A.: Warsztaty "TQM dla dyrektorów bibliotek" Ameliówka, maj 2000 r.
  12. Pritchard S.: Library benchmarking: old wine in new bottles? Journal of Academic Librarienship 1995, Vol. 21, s. 491-496.
  13. Riggs D.: Strategic quality management in libraries. W: Total quality management in libraries. A sourcebook. Englewood 1994.
  14. Shaughnessy, T.: Benchmarking, Total Quality Management, and Libraries. W: Library Administration & Management, 1993, vol.7, n 1, s.7-12.
  15. Zarządzanie biblioteką. Najnowsze kierunki w bibliotekarstwie brytyjskim. SBP, Warszawa 1998.

Przypisy

  1. Lidia Derfert-Wolf (BG ATR w Bydgoszczy), Marek M. Górski (BG Politechniki Krakowskiej), Jolanta Goc, Grażyna Zygmunt (BG Uniwersytetu Szczecińskiego), Danuta Kapinos (BG Główna Politechniki Świętokrzyskiej w Kielcach)
  2. Rezultaty prac prezentowane są również w niniejszych materiałach konferencyjnych.

EBIB: Materiały konferencyjne, nr 1
    L. Derfert-Wolf: Strategie rozwoju biblioteki.
    http://www.ebib.pl/publikacje/matkonf/atr/derfert.html