ebib 
Nr 7/2000 (16), Zarządzanie biblioteką. Artykuł
 poprzedni artykuł następny artykuł   

 


Maria Sidor
Wyższa Szkoła Biznesu - National-Louis University
w Nowym Sączu

SERVQUAL w badaniach jakości usług bibliotecznych (Przegląd wybranej literatury)


Usługi biblioteczne

Biblioteki jako "niekomercyjne instytucje usługowe"[1] powinny kierować się podobnymi regułami postępowania, jak organizacje komercyjne i koncentrować swoje działania na procesach finalnych, czyli usługach, a wszystkie inne procesy (gromadzenie, opracowanie, promowanie) powinny być im podporządkowane. Usługi biblioteczne to świadczenia, które oferuje biblioteka użytkownikom. Mogą one mieć charakter uniwersalny, np. bibliotek publicznych , skierowane do szerokiej rzeszy klientów - użytkowników, lub też specjalistyczny, oferta dostosowana do konkretnego klienta. Uniwersalny charakter bibliotek publicznych polega na przystosowaniu oferty do zróżnicowanych potrzeb środowiska, związanych z kształceniem, codzienną aktywnością oraz rozrywką. Profil zadań jest bardzo szeroki, obejmuje usługi informacyjne, usługi rozwijające intelekt oraz świadomość estetyczną, wspieranie procesów zdobywania wiedzy, a także ofertę rozrywki[2]. Trochę odmienny zakres zadań mają biblioteki szkolne, ale i one poprzez udostępnianie gromadzonych materiałów świadczą usługi dla swego środowiska. Odmienność głównych zasad funkcjonowania stała się podstawą wyodrębnienia specjalnego segmentu bibliotek akademickich. Są to jednostki organizacyjne szkół wyższych, utrzymywane przez uczelnie, o profilu zgodnym z kierunkami nauczania oraz potrzebami danej uczelni. Nastawione są przede wszystkim na obsługę pracowników naukowych i dydaktycznych oraz własnych studentów. Biblioteki akademickie pełnią wiele ról, które mogą obejmować m.in.[3]:

  • Gromadzenie i udostępnianie materiałów związanych z kierunkami kształcenia.
  • Zapewnienie odpowiednich warunków i właściwej atmosfery umożliwiającej studentom naukę w dogodnym dla nich czasie.
  • Zapewnienie informacji i zasobów wspierających zarządzających uczelnią w podejmowaniu decyzji.
  • Zapewnianie dostępu do nowoczesnych źródeł informacji (zdalnych i na różnych typach nośników elektronicznych, np. CD-ROM-ach, DVD).
  • Zapewnianie materiałów wspierających wykładowców w realizacji programu studiów.

Role i zadania biblioteki mogą być różne i zależą od indywidualnych uwarunkowań w danej uczelni (misja uczelni, miejsce biblioteki w strukturze, plan strategiczny, zakres kształcenia i in.). Repertuar usług oferowanych przez bibliotekę uczelni także może być zmienny z uwagi na to, że uczelnie często zmieniają reguły i formy studiów, a także zakresy kształcenia i badań, co pociąga za sobą konieczność zmian w funkcjonowaniu biblioteki[4]. Potrzeby danej zbiorowości wymagają ciągłej analizy i weryfikacji oraz dostosowania oferty do faktycznych potrzeb klientów - użytkowników. Wydaje się, że ciągle niedoceniana jest sfera usług bibliotecznych, które rzutują na ogólny obraz biblioteki w oczach decydentów i użytkowników chociaż w ostatnich latach problematyce jakości usług bibliotecznych poświęca się coraz więcej uwagi.

W skali międzynarodowej problemem opracowania norm i standardów dla czynności bibliotecznych zajmuje się wiele organizacji, np. w Wielkiej Brytanii The Higher Education Quality Council, natomiast w Europie i Australii specjalne komisje rządowe. Wiele projektów i prac w tym zakresie prowadzą organizacje międzynarodowe, m.in.: The Association of Research Library, International Federation of Library Association (IFLA). Opracowana została norma ISO 11620 dotycząca międzynarodowych standardów dla bibliotek[5]. Norma wyróżnia 29 wskaźników zgrupowanych w trzech obszarach:

  1. satysfakcja użytkowników,
  2. usługi (w tym ogólne wskaźniki dotyczące dostarczania i przetwarzania dokumentów, usług informacyjnych, źródeł informacji, wyszukiwania itp.),
  3. serwis techniczny, który w normie obejmuje, m.in. wskaźniki gromadzenia dokumentów (zasobów) i katalogowania.

Przewodnik opracowany przez IFLA odwołuje się do ISO 11620 przy czym specjalny nacisk położono w nim na wskaźniki dla bibliotek akademickich. Ambitnego zadania podjęło się The National Association of College and University Business Officers (NACUBO), które opracowało benchmarki 39 obszarów funkcjonowania uniwersytetów[6]. Biblioteka stanowi jeden z obszarów, a wskaźniki efektywnego jej funkcjonowania są podobne lub identyczne, jak proponowane przez the ARL. The 1998-99 NACUBO Benchmark Program[7]wymienia kilka punktów, według których prowadzone są badania satysfakcji użytkowników: liczbę odwiedzin użytkownika w ciągu ostatnich 12 miesięcy, jego ogólne wrażenie dotyczące biblioteki, politykę wypożyczeń, dostępność (godziny otwarcia), zasoby książkowe, zasoby czasopism, łatwość wyszukiwania elektronicznego .

Wskaźniki i standardy międzynarodowe mogą stanowić pomoc i określać kierunek prac poszczególnych bibliotek w wypracowaniu indywidualnych norm pozostających w ścisłym związku z misją danej instytucji, specyficznymi warunkami i środowiskiem, dla których pracują. Nie sposób tu pominąć informacji na temat projektu "The EQLIPSE" ( Evaluation and Quality in Library Performance : System for Europe), prowadzonego od lutego 1995 roku do marca 1997 roku przez konsorcjum, w skład którego wchodziły m.in.: Center for Reaserch in Library and Information Management, Dublin City University, Copenhagen Business School Library. Projekt miał na celu wypracowanie międzynarodowych norm i standardów z uwzględnieniem ISO 9000 i ISO 11620 oraz określenie wskaźników efektywności i jakości dla bibliotek. Dokładny raport końcowy z projektu prezentowany jest przez CERLIM ( Centre for Research in Library and Information Management)[8].

Problematyce wdrażania nowoczesnych technik zarządzania w instytucjach non - profit w Polsce poświęca się coraz więcej uwagi i wykorzystuje metody i techniki sprawdzone w innych dziedzinach. Ukazują się publikacje w czasopismach fachowych[9], publikacje książkowe[10], organizowane są tematyczne konferencje naukowe[11]. Niedawno ukazała się też cenna praca Mirosława Górnego[12], która w części teoretycznej omawia najważniejsze polskie i obce publikacje poświęcone tematyce pomiaru jakości i efektywności w bibliotekach. Część druga prezentuje wyniki badań porównawczych z zastosowaniem metody kryteriów złożonych.

O kryteriach jakości usług wspomina Jan Sójka[13], omawiając problematykę profilaktyki w zarządzaniu biblioteką przez jakość. Autor trafnie wskazuje na elementy metodologii SERVQUAL znajdujące zastosowanie w praktyce bibliotecznej. Podkreśla, że należy pamiętać, iż "usługodawca nie zawsze jest w stanie zaspokoić wszystkie potrzeby użytkowników, bo musi obok kryterium satysfakcji użytkowników z nabytej usługi pamiętać o kryterium efektywności organizacji, która taką usługę świadczy. Mogą jednak spełniać oczekiwania w określonym zakresie oraz wyjaśniać dlaczego w takim, prowadząc w ten sposób dialog z użytkownikiem".

Kiedy mówimy o jakości w odniesieniu do bibliotek, to bierzemy pod uwagę zarówno ocenę realizacji samych usług, jak i ocenę satysfakcji z tych usług, dokonaną przez użytkownika oraz opinie na temat ważności poszczególnych usług. Z uwagi na fakt, że nie wypracowano jednej, uniwersalnej metody, która pozwalałaby na badanie potrzeb i oczekiwań klientów - użytkowników oraz monitorowania jakości świadczonych przez bibliotekę usług, podejmowane są próby wypracowania własnych standardów, które pomogą w ocenie jakości i efektywności, jednak nie powinny być określane w oderwaniu od systemu edukacyjnego[14], w którym funkcjonują. SERVQUAL wydaje się metodą pomiaru jakości usług efektywną i możliwą do stosowania przez biblioteki różnych typów w celach diagnostycznych oraz porównawczych. Ponadto, jako koncepcja wielowymiarowa stwarza możliwość badania całego systemu lub poszczególnych segmentów.

Koncepcja pomiaru jakości usług i jej rozbudowa

Lata osiemdziesiąte przyniosły zainteresowanie klientem oraz jakością produktów i usług. Zainteresowanie to było niezwykle żywe, zarówno w przemyśle, usługach, jaki i w środowiskach akademickich. I właśnie w środowisku akademickim zrodziła się nowa koncepcja. W 1985 roku PAH-RAH-SU-RAH-MUN, Leonard Berry i Valarie Zeithaml opublikowali "A Conceptual Model of Service Quality" w jednym z czasopism[15]. Trzy lata później ukazała się ich kolejna praca, w której rozwijają koncepcje pomiaru jakości usług i nazywają to podejście - SERVQUAL. Ich niezwykły wkład polegał na pomiarze postrzeganych usług (P) i oczekiwań klienta (E), przy czym kluczem maksymalizacji jakości miało by maksymalizowanie różnicy pomiędzy dwoma pomiarami (P-E), postrzegania jakości minus oczekiwań. Tych trzech badaczy miało ogromny wpływ na rozwój badań marketingowych[16].

Twórcy koncepcji prowadzili serie wywiadów grupowych z usługobiorcami, mających na celu dostarczenie obrazu jakości usług z uwzględnieniem centralnej roli klienta. Ponadto odbyli wiele spotkań z kadrą kierowniczą pracującą w sektorze przemysłowym. Problemy, które wyłoniły się z tych rozmów, pozwoliły badaczom na sformułowanie hipotez, a w końcu opracowanie narzędzi, które mogą wspomagać pomiar jakości usług. Wyszli od określenia pięciu luk (gaps)[17] w jakości usług i zdefiniowali je w sposób następujący:

Luka 1: Różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta, a postrzeganiem tych oczekiwań przez zarządzających.
Luka 2: Różnica pomiędzy postrzeganiem zarządzających oczekiwań klientów, a cechami fizycznymi usługi (standaryzacja).
Luka 3: Różnica pomiędzy specyfikacją jakości usług, a usługą aktualnie dostarczoną.
Luka 4: Różnica pomiędzy usługą dostarczoną, a informacją przekazana klientowi na temat tej usługi.
Luka 5: Różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta, a postrzeganymi przez niego usługami.

Prowadzący badania zdefiniowali też cztery podstawowe czynniki, które kształtują oczekiwania klientów. Jest to według nich: komunikacja ustna, potrzeby osobiste, wcześniejsze doświadczenia i umiejętność komunikowania się usługodawców. Celem uzyskania wiarygodnego pomiaru należy dokonywać go - wg twórców -w dwóch fazach. Podają przy tym proste instrukcje, jak należy badanie przeprowadzić[18].

Instrukcja: Pomiar oczekiwań (E - expectation)

Badanie to dotyczy Twojej opinii na temat .......usług. Proszę pokazać, w jakim stopniu wg Ciebie firma oferująca ......usługi powinna posiadać cechy scharakteryzowane w każdym zdaniu (twierdzeniu). Proszę wybrać jedną z siedmiu liczb zamieszczonych przy każdym zdaniu. Jeśli zgadzasz się zupełnie z charakterystyką, zaznacz cyfrę "7". Jeśli kompletnie się nie zgadzasz, zaznacz "1". Jeśli Twoje odczucia na temat nie są zbyt pewne, zaznacz cyfrę pośrednią.
Nie ma tu dobrych czy złych odpowiedzi. Nas interesuje cyfra, która najlepiej określa Twoje oczekiwania względem oferowanych przez ........usług.

Instrukcja: Pomiar postrzegania wykonania (P - perception)

Następujący zestaw zdań odpowiada Twoim odczuciom na temat, np. .........XYZ Dla każdego zdania proszę pokazać stopień, w jakim wierzysz XYZ posiada cechy scharakteryzowane w zdaniu. Ponownie zaznacz (zakreśl) "7", kiedy z całym przekonaniem zgadzasz się, że XYZ posiada te cechy. Zaznacz "1", kiedy zupełnie się nie zgadzasz. Możesz zaznaczyć każdą z cyfr odpowiadającą Twoim odczuciom na ten temat.
Nie ma dobrej ani złej odpowiedzi. Nas interesuje cyfra, która najlepiej określa Twoją opinię na temat ............XYZ.


Rys.1 Model Jakości Usług
Źródło: A.Parasuraman, Valerie A.Zeithaml and Leonard Berry " A Conceptual Model od Service Quality and Its Implications for Future Research " Journal of Marketing" Fall 1985, p.44

Koncepcja rozwinęła się w latach 1985-88, szczególnie luka 5, czyli usługi oczekiwane / usługi postrzegane. Zdefiniowano też jakość usług, którą tworzy zespół cech zapewniających satysfakcjonujące zaspokojenie potrzeb klientów. Składa się na to :

Konkretyzacja usługi ( tangibles )urządzenia, sprzęt, wyposażenie, środki komunikacji, personel - nadają cech realności
Niezawodność (reliability)umiejętność przygotowania usługi solidnie
Reakcja na potrzeby rynku (responsiveness)rzetelnie, zgodnie z oczekiwaniami klienta, szybkość działań i reakcji firmy
Fachowość i pewność (assurance)wiedza merytoryczna pracownika, takt oraz umiejętność zdobywania zaufania klientów
Empatia (empathy)utożsamianie się z potrzebami klienta

Autorzy testowali model w różnych firmach, m.in. w bankach, działach obsługi kart kredytowych, w usługach telefonicznych. Zastosowanie tego modelu w wielu pomiarach przyniosło statystyczne ważne wyniki, a mianowicie wielkość pomiaru Q przekroczyła 0,70[19]. W następnych latach, tj. 1988-90 autorzy wprowadzili kolejne zmiany i uzupełnienia do swojej koncepcji. Rozszerzyli model w poszczególnych lukach o różne czynniki wewnętrzne, które wpływają na poziom jakości usług dostarczanych klientowi. (Rys. 2)
Na lukę 1, czyli na różnicę pomiędzy oczekiwaniami klienta, a postrzeganiem tych oczekiwań przez zarządzających mają wpływ trzy czynniki:

  1. Trafność badań marketingowych organizacji.
  2. Komunikacja oddolna.
  3. Liczba poziomów zarządzania w organizacji.

Z badań marketingowych kierownictwo organizacji dowiaduje się o oczekiwaniach klientów. W konsekwencji jakość badań marketingowych prowadzonych przez organizację może mieć wpływ na wiedzę zarządzających. Zarządzający (Top Managers) mogą nie posiadać wiedzy na temat rzeczywistych oczekiwań klientów i dlatego bardzo istotny jest bezpośredni kontakt z klientem, co pozwala przewidywać ich oczekiwania oraz postrzeganie dostarczanych usług. Jakość badań marketingowych prowadzonych przez organizacje może zatem lukę pogłębiać lub zmniejszać. Dobra komunikacja pomiędzy prowadzącymi badania, a zarządzającymi, wpływa też na percepcje zarządzających na temat oczekiwań klientów. Dlatego istotna w organizacji jest komunikacja pomiędzy pracownikami bezpośrednio pracującymi w usługach a zarządzającymi.

Trzecim czynnikiem, który wpływa na lukę 1 jest liczba poziomów zarządzania. Między poziomami mogą istnieć bariery komunikacyjne i informacja o oczekiwaniach klientów może docierać do "Top Managers" zniekształcona lub niepełna. Autorzy modelu stwierdzają, że im większa liczba poziomów pomiędzy zarządem głównym, a personelem pracującym z klientem, tym większa będzie luka nr 1.

Komunikacja w organizacji jest tym trudniejsza, im bardziej rozbudowana jest struktura organizacyjna (więcej elementów składowych, czyli szczebli i departamentów). W takim układzie struktury występuje wielu pośredników i informacja może być zakłócona. Współcześnie wiele organizacji przechodzi do struktur spłaszczonych, by w ten sposób uzyskać poprawę komunikacji i elastyczność[20]. Choć wielu ekspertów zgadza się, że przedsiębiorstwa mogą zazwyczaj funkcjonować z mniejszą liczbą szczebli zarządzania niż dotąd, to dla wielu organizacji równie korzystne mogą być inne typy struktur (np. struktury wysmukłe).

Otoczenie organizacji staje się zmienne. W miarę wzrostu niepewności, wzrasta ilość informacji, które organizacja musi przetworzyć. Jednocześnie przełomowe postępy w technice informacyjnej pozwalają na przetwarzanie większej ilości informacji w sposób coraz bardziej efektywny. Menedżerowie mają coraz większą świadomość tego, że owe wymagania i możliwości wpływają na kształt struktury organizacyjnej. Jedna z konsekwencji dotyczy rozpiętości zarządzania i liczby szczebli w organizacji. Możliwe jest wykorzystanie wielu elementów projektu organizacji w celu zmniejszenia zapotrzebowania na przetworzone informacje, a także zwiększenie zdolności organizacji do przetwarzania informacji[21]. Jedną z możliwości jest tworzenie pionowych systemów informacji, czyli powiązań komunikacyjnych pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi w celu zwiększenia zdolności przetwarzania informacji. Podobny efekt ma również tworzenie powiązań poziomych. Mogą być tworzone przy wykorzystaniu dowolnej techniki (role łącznika, zespoły zadaniowe, zespoły robocze, wydziały integrujące).

Natomiast nadwyżka zasobów, czy tworzenie zadań wydzielonych, ułatwia organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji. Decyzje dotyczące tych zagadnień, organizacje podejmują indywidualnie, tworząc własne projekty struktur, maksymalizujące ich zdolność przystosowania się do zmiennych warunków i zmieniającego się otoczenia.


Rys.2 Zasięg modelu jakości usług
Źródło : Grapentine T. : The history and future... s.7

Na wielkość luki 2 (czyli różnicy pomiędzy postrzeganiem zarządzających potrzeb klientów a specyfikacją jakości usług, mogą mieć wpływ:

  1. Zobowiązanie zarządzających do jakości usług.
  2. Ustalenie celu.
  3. Standaryzacja zadań.
  4. Postrzeganie elastyczności.

Jeżeli zarządzający nie są naprawdę zobowiązani do jakości usług, luka 2 będzie na tym tracić. Czasem zobowiązania zarządzających są niezgodne z rzeczywistością. Reakcja następuje tylko wtedy, kiedy klienci składają skargi, ale jest to raczej na krótką metę, ponieważ inne względy (np. redukcja kosztów) jest ważniejsza dla kierownictwa.

Firmy, które odnoszą sukcesy w dostarczaniu usług wysokiej jakości (American Express, McDonalds) zbudowały formalne cele odnośnie jakości usług. Pozwoliło to na wyznaczenie konkretnych działań, które miały podnieść jakość dostarczanych usług. Standaryzacja zadań może w ogromnym zakresie wpływać na lukę 2. Im bardziej zadanie może być zestandaryzowane, tym mniejsza będzie luka. Jeśli zarządzający uświadamiają sobie elastyczność w odniesieniu do potrzeb klienta, tym większe są szanse, że działania firmy będą właściwe w tym kierunku.

Luka 3 - czasem określana jako luka w dostarczaniu usług - następuje wtedy, kiedy pracownicy nie są zdolni lub nie chcą wykonać usługi na pożądanym poziomie. Zeithaml[22] podaje następujące przykłady wpływające na tę lukę:

- praca zespołowastopień zobowiązania pracownika oraz zaangażowanie.
- dopasowanie pracownika do zawoduzdolność pracownika do wykonania zadania.
- dopasowanie technologiidopasowanie narzędzi i technologii do wykonania zadania.
- postrzeganie kontrolistopień odpowiedzialności pracownika za wykonaną pracę.
- system kontrolizakres w jakim pracownicy są oceniani za to, co robią - nie tylko za wydajność.
- rola konfliktudostrzeganie konfliktu pomiędzy oczekiwaniami klienta i oczekiwaniami organizacji (np.zadanie jest zbyt wygórowane).
- dwuznacznośćpostrzeganie jedności celów oraz oczekiwań.

Luka 4 (różnica między usługą dostarczoną a zewnętrzną komunikacją) Komunikacja horyzontalna i tendencje do zawyżania obietnic także mogą mieć wpływ na lukę 4. Komunikacja horyzontalna odnosi się do komunikacji pomiędzy jednostkami organizacyjnymi. Usługi można reklamować po dokładnym zbadaniu potrzeb klientów oraz możliwości ich zaspokojenia. Obiecanie jakiejś usługi podnosi oczekiwania klienta, których firma może nie być w stanie spełnić. W latach 1990-93 autorzy rozwijają koncepcję modelu o dalsze elementy, a mianowicie wprowadzają tak zwaną "strefę tolerancji". Strefą tolerancji jest przestrzeń pomiędzy oferowanym poziomem usług a pożądanym.

Za przykład może posłużyć usługa bankowa: używając bankomatu pożądany poziom usługi odnosi się do czasu oczekiwania i wynosi 0 (zero). 10 minut jest czasem odpowiednim. Różnica pomiędzy czasem oczekiwania a 10. minutami jest strefą tolerancji.
Wiele czynników ma wpływ na strefę tolerancji, np. czynniki sytuacyjne (zła pogoda, katastrofy itp.). Ten nowy model jest oparty na dwóch twierdzeniach :

  1. Klient ocenia wykonanie usługi w oparciu o dwa standardy: co postrzega i co sądzi, że jest do zaakceptowania.
  2. Strefa tolerancji rozdziela pożądany serwis od adekwatnego.

Dalsze badania w tym zakresie (w latach 1994-96) poszły w kierunku zależności pomiędzy jakością usług, zyskiem i praktycznym sprawdzeniem relacji pomiędzy zachowaniami i intencjami klienta, a jakością usług. Twórcy koncepcji badali następujące pomiary postawy:

LojalnośćSiła zależności.
PrzejściePrzejście do konkurencji.
Wyższe opłatyPrawdopodobieństwo, że mimo wyższej ceny klient jest gotowy pozostać.
Zewnętrzna odpowiedzialnośćPrawdopodobieństwo, że klient będzie narzekać i zmieni firmę, jeśli doświadczy problemów z usługą.
Wewnętrzna odpowiedzialnośćZłoży skargę do osoby dostarczającej usługę.

Używając modelu strefy tolerancji autorzy postawili dwie hipotezy, w konsekwencji których stwierdzają, że udoskonalenie jakości usług będzie miało pozytywny wpływ na zachowania postawy klientów. Udoskonalenie powinno jednak być zgodne z oczekiwaniami klientów, gdyż klienci nie chcą płacić za zbyt wysoką jakość usług.

W latach 1996-97 ogłosili artykuł "Multiple- method listning: The building of a service quality information system"[23]. Praca ta scala wszystkie teoretyczne i praktyczne wyniki badań, zachęcając organizacje do pomiarów jakości usług w różnych obszarach działania. Efektywny system informacji dotyczący jakości usług musi być procesem trwałym, czyli prowadzonym ciągle poprzez badanie klientów, konkurencji, pracowników. W badaniach mogą być stosowane cztery podejścia:

  • badanie transakcji;
  • badanie skarg, komentarzy, wniosków, opinii;
  • badanie rynku;
  • badanie pracowników.

Wymienione metody są podstawowymi częściami każdego systemu informacji na temat jakości usług w organizacji. Autorzy podają pięć dodatkowych wskazówek, które pozwolą na efektywny rozwój systemu informacji:

  • badanie oczekiwań z użyciem koncepcji strefy tolerancji (pożądane usługi, adekwatne oraz postrzegane);
  • położenie nacisku na jakość informacji (generowanie odpowiednich informacji, precyzyjnych, wiarygodnych, zrozumiałych);
  • branie pod uwagę nawet niskiej odsetki klientów niezadowolonych z usług;
  • powiązanie wykonania (wywiązania się) usług z rezultatami ekonomicznymi;
  • włączenie w proces każdego pracownika (muszą mieć informacje na temat oczekiwanych efektów działań).

Poprzez rozbudowę koncepcji autorzy dostarczają zarządzającym sugestii, jak zintegrować pomysły w program jakości usług.

Inne badania jakości usług

Metodologia SERVQUAL została wykorzystana w wielu badaniach teoretycznych i praktycznych, m. in. w badaniu usług turystycznych[24], finansowych[25]. Badania dowiodły, że nie w każdym serwisie usług znajduje zastosowanie pięć wymiarów zaproponowanych przez twórców koncepcji i często jakość uwarunkowana jest specyfiką usług. SERVQUAL okazała się raczej globalną konstrukcja, która wymaga modyfikacji do każdego nowego typu badań z uwzględnieniem warunków lokalnych i charakteru danych usług. W Polsce podejmowane są też próby zastosowania tej metody do badania usług bankowych i ubezpieczeniowych[26], a wyniki dają praktyczne wskazówki, dotyczące oczekiwań i ocen usług poszczególnych grup respondentów. W prezentowanym artykule nie dokonano porównań uzyskanych wyników z badaniami obcymi, co mogłoby dać dodatkowy obraz podobieństw i różnic w postawach i oczekiwaniach klientów firm finansowych.

Koncepcja miała przeciwników, którzy udowadniali, że poszczególne zdania - twierdzenia w badaniach mogą mieć różne znaczenie dla badanych i należy dokładnie zdefiniować każde zdanie, aby było jednoznaczne. Podają dla przykładu 19 różnych definicji "oczekiwań"[27], które nie są zbyt jasne. Ponadto, układając ankietę, w pewnym stopniu sugerujemy własne wyobrażenia o usługach.

Skala 5, 7 czy 11 nie ma znaczenia, dlatego że zarówno oczekiwania i postrzeganie nie są precyzyjnie zdefiniowane i każdy klient (użytkownik) może różnie, a właściwie dowolnie, interpretować treść. Przeciwnicy nie negują wartości i wkładu koncepcji SERVQUAL, ale uważają że należy wiele kwestii zbadać. Dotyczy to zarówno zagadnień teoretycznych, jak i praktycznego sprawdzenia, aby uznać przydatność metody do miarodajnych pomiarów.

Obok przeciwników - czy raczej krytyków pewnych aspektów koncepcji - pojawia się wielu badaczy, którzy próbują zaadaptować stworzony model do mierzenia jakości usług, np. w szkolnictwie wyższym[28]. Autorzy prezentują wyniki badań oraz zgodnie stwierdzają, że model ten jest przydatnym narzędziem badania jakości usług. W badaniach skoncentrowali się na jednym segmencie studentów (international), natomiast - jak sami przyznają - badania z zastosowaniem modelu Servqual powinny być prowadzone w szerszym zakresie, uwzględniając nie tylko percepcje i oczekiwania studentów jako klientów systemu edukacyjnego, ale również administratorów tego systemu[29]: pracowników naukowych, studentów-Amerykanów. Dopiero takie zestawienie mogłyby pozwolić na ocenę jakości systemu edukacyjnego danej szkoły czy uniwersytetu.

Zainteresowanie modelem SERVQUAL w ostatnich latach widoczne jest nie tylko w badaniach marketingowych, na temat których ukazały się dziesiątki publikacji w czasopismach fachowych, ale w wielu jeszcze innych dziedzinach, np. w usługach medycznych[30]. Nie dziwi zatem, że biblioteki akademickie także zainteresowały się możliwością wykorzystania modelu do własnych pomiarów.

SERVQUAL w badaniach jakości usług bibliotecznych

Wraz z rozwojem szkolnictwa wyższego i systemów kształcenia nastąpił w ostatnich latach wzrost świadomości praw klienta - użytkownika odbiorcy usług edukacyjnych. Biblioteki akademickie stanęły przed dylematem - mogą oferować usługi postrzegane (zarówno przez nowych absolwentów szkół, dojrzałych uczestników kształcenia jak i naukowców) jako usługi wysokiej jakości, ale za cenę znacznego uszczuplenia środków i zasobów[31]. Zaczęto też - w większym stopniu niż dotychczas - kłaść nacisk na jakość i jej kontrolę w obszarze usług oferowanych przez biblioteki akademickie.

Lata 80. i 90. to poszukiwanie najlepszych rozwiązań organizacyjnych, które pozwolą przenieść całe zainteresowanie na użytkownika i jego potrzeby. Niemniej różne systemy zarządzania jakością dążą do osiągnięcia wysokiej jakości odmiennymi drogami. W każdym z tych systemów ważne jest jednak określenie definicji "jakości". Według Susan Bernard "jakość usług jest określana przez percepcję klienta dotyczącą zarówno produktu jak i usługi polegającej na jego dostarczeniu"[32]. Leksykon marketingu określa: " jakość usług (service quality) jako zdolność zaspokajania wymagań nabywców usług dzięki cechom, jakie ma usługa - produkt marketingowy"[33]. Jakość usług można rozważać w różnych aspektach w zależności od przyjętego modelu. Bardzo często cytowanym modelem jest SERVQUAL, w którym "jakość usług jest definiowana jako zmniejszanie luki pomiędzy usługą oczekiwaną a usługą otrzymaną"[34]. Hernon i Calvert analizują możliwości zastosowania Servqual jako miarodajnego narzędzia pomiaru jakości usług w bibliotekach. W konkluzji jednak stwierdzają, że nie jest to narzędzie doskonałe i każda biblioteka musi dostosować je do własnego środowiska, warunków. Nie negują jednak przydatności modelu jako wzorca do budowy doskonalszego narzędzia badawczego, a także - o ile podobne badania będą prowadzone w innych bibliotekach - jako benchmarki (wzory do porównań).

Peter Hernon i Ellen Altman[35] rozwinęli i dostosowali model do wymogów bibliotek podając zestaw zdań - twierdzeń, które mogą być użyte po zmodyfikowaniu do badań w każdej bibliotece. Zastosowali odmienne podejście do jakości uznając, że podstawą budowy narzędzi pomiaru powinny być studia przypadków, które pozwolą na ocenę i wyselekcjonowanie najistotniejszych elementów kryteriów jakości usług. Pierwszym krokiem jest według nich "zrozumienie, że jakość usług odnosi się do produktu (zawartości informacji), środowiska usług i dostarczanych usług"[36]. Ponadto, zwracają uwagę, że należy połączyć podejście systemowe, które zachęca do widzenia problemów i zagadnień w kontekście całej organizacji, z perspektywą klienta, co zmusza do oceny z punktu widzenia klienta, jego wartości i preferencji. Podają przy tym wiele praktycznych wskazówek, jak przeprowadzić badania, czego unikać. Można potraktować ich publikacje jako swoisty przewodnik do prowadzenia badań całościowych lub wybranych segmentów działalności biblioteki. W oparciu o tę książkę oraz na podstawie dodatkowych kwestionariuszy opracowanych także przez Calverta i Hernona[37] przeprowadzono badania z użyciem modelu SERVQUAL w bibliotece Uniwersytetu Waikato[38]. Autorzy tego badania wybrali do własnego kwestionariusza tylko zdania odpowiadające sytuacji ich biblioteki oraz priorytetom. Ankietę uzupełniono dodatkowo pytaniami otwartymi. Wyniki badania okazały się niezwykle ważne. Udało się zidentyfikować usługi, które nie satysfakcjonują lub nie spełniają oczekiwań poszczególnych grup studentów. Ponadto, w wyniku przeprowadzonych badań okazało się, że istnieją duże rozbieżności pomiędzy postrzeganym serwisem jakości przez bibliotekarzy i studentów. To co bibliotekarze uznawali za ważne, dla studentów było zupełnie nieistotne.

Analizę wyników zastosowano w praktyce do planowania budżetu, określenia priorytetów w zakresie doboru zasobów oraz dostosowania oferowanych przez bibliotekę usług do wymagań użytkowników. Podejście zastosowane w badaniu może być z łatwością wykorzystane w innych bibliotekach, a wyniki porównywane, ponieważ kwestionariusze były opracowane ściśle według obowiązujących standardów.

Jedną z ciekawszych prac dotyczącą oceny przydatności SERVQUAL w zastosowaniu do usług w bibliotece akademickiej jest praca Danuty Nitecki[39]. Autorka już na samym wstępie poddaje krytyce tradycyjną orientacje badań jakości w bibliotekach stwierdzając, że badania i pomiary prowadzone w oparciu o wielkość zbiorów oraz liczbę różnych transakcji są niewystarczające i nie określają tak naprawdę jakości usług.

Koncepcja jakości usług definiowana jako różnica pomiędzy oczekiwaniami użytkowników a postrzeganymi usługami, oferowanymi przez bibliotekę ma długie tradycje, gdyż sięga lat 70., ale dopiero w latach 90. doczekała się dyskusji teoretycznych na łamach czasopism fachowych oraz praktycznych raportów z przeprowadzonych badań[40]. Autorka omawia krótko poszczególne podejścia ukazując drogę w kierunku zastosowania SERVQUAL. Badanie pilotażowe z zastosowaniem zmodyfikowanej wersji SERVQUAL zostało przeprowadzone w trzech segmentach usług. Każdy kwestionariusz zawierał 22 pary zdań - twierdzeń. Pierwszy zestaw mierzył oczekiwania użytkowników, pytając każdego respondenta o określenie bardzo dobrych usług bibliotecznych w skali od 1 do 7. Drugi zestaw - 22 twierdzeń - mierzył percepcje postrzeganych usług. Dodatkowo do kwestionariusza SERVQUAL dołączono sekcje, w której użytkownicy zostali poproszeni o określenie 100 punktów charakteryzujących wymiary cech w celu stwierdzenia, jak ważna jest każda z wymienionych cech w ocenie jakości usług biblioteki[41].

Otrzymane wyniki pomiarów dokonanych w bibliotece wskazują na rozbieżność czynników (konkretyzacja, niezawodność, szybkość obsługi, fachowość, empatia) w porównaniu do badań przeprowadzonych w innych sektorach usług. Nie przesądza to - według autorki - o ich przydatności w badaniu, lecz raczej wskazuje na potrzebę dalszych badań w tym kierunku lub wypracowania przez biblioteki akademickie innego modelu[42].

Wyniki badań ujawniły także różnice w odpowiedziach respondentów w odniesieniu do różnych usług (rezerwacja, sekcja informacji, wypożyczalnia). Ponadto, autorka artykułu stwierdza, że niektóre "twierdzenia" mogą nie być dobrymi kryteriami oceny jakości usług dla użytkowników bibliotek. Zastosowanie jednak modelu SERVQUAL zmodyfikowanego do sytuacji każdej biblioteki może być efektywnym narzędziem diagnostycznym. Daje też możliwość monitorowania poprawy jakości w określonym czasie i zakresach najbardziej tego wymagających.

Możliwości i ograniczenia modelu SERVQUAL w badaniach jakości usług bibliotecznych były też tematem rozważań Briana Quinna[43], który prześledził najważniejsze publikacje w tym zakresie. Podjął próbę obiektywnego zaprezentowania zalet i ograniczeń w zastosowaniu modelu pomiaru jakości usług w bibliotekach. Autor w konkluzji stwierdza, że model SERVQUAL należy zmodyfikować, aby mógł być skutecznie zaadaptowany jako efektywne narzędzie pomiaru jakości. Część trudności z adaptacją modelu przez biblioteki akademickie leży według autora[44]w odmiennym definiowaniu "jakości" i "usług". Wielu obrońców modelu jakości usług uznaje, że usługi oznaczają badanie potrzeb oczekiwań klienta i odnajdywanie najlepszej drogi, aby spełniać te oczekiwania. Krytycy modelu definiują "jakość usług" jako dostarczanie klientom "czegoś", co wg profesjonalistów klient potrzebuje. W literaturze z zakresu tematyki, jakości usług, "odbiorca usług" zwykle nazywany jest klientem. Krytycy nie zgadzają się z określeniem klient w odniesieniu do odbiorców usług bibliotecznych, ponieważ wraz z tymi usługami transformowana jest przez bibliotekarzy wiedza. W tym aspekcie nie chodzi tylko o dyskusje terminologiczną, lecz raczej o koncepcje kryjącą się za nią. Odnoszenie się do studenta jako do klienta może źle interpretować naturę związku - zależności między bibliotekarzem a użytkownikiem, sprowadzając tę relację do sugestii, że student może kupić "edukację" bez osobistego wysiłku oraz bez pomocy ze strony bibliotekarza i jest w tym procesie bierny[45]. Proces nabywania edukacji, w którym część stanowi umiejętność korzystania z biblioteki i posługiwania się źródłami informacji wymaga aktywności zarówno ze strony dostarczających usługę jak i odbiorców.

Bibliotekarze akademiccy używając tradycyjnego, starszego modelu dydaktycznego usług, który w większym lub mniejszym stopniu wymaga ich uczestnictwa w procesie dydaktycznym, m.in. w przygotowaniu studentów do samodzielnej pracy badawczej z użyciem różnych form źródeł informacji. Model dydaktyczny usług, używając retoryki podobnej jak w modelu jakości usług[46], zamiast określać studenta jako "klienta" może o nim myśleć jako o "produkcie" uniwersytetu (i pośrednio biblioteki ). Fakt istnienia alternatywnego modelu usług nie przesądza możliwości adaptacji modelu jakości usług w instytucjach non-profit. Należy jednak brać pod uwagę różnice między sektorem biznesu a środowiskiem i celami edukacyjnymi. W dalszej części artykułu autor podaje praktyczne wskazówki, w jakich obszarach działalności model jakości usług może być efektywnie zaadaptowany.

Marilyn D.White i Eileen G. Abels[47] dokonały porównania SERVQUAL oraz jego zmodyfikowanej wersji SERVPERF[48] (z pominięciem pomiaru oczekiwań) i uznały, że dla potrzeb bibliotek specjalnych wersja oryginalna jest bardziej przydatna. Wśród czynników determinujących przydatność SERVQUAL jako efektywnego narzędzia pomiaru jakości usług wymieniają[49]:

  • złożoność narzędzia;
  • łatwość administrowania i analizy wyników;
  • jego orientacje na totalne badanie jakości usług lub na jakość w specyficznych usługach;
  • przydatność w przewidywaniu różnic w opiniach;
  • przydatność w dostarczaniu informacji diagnostycznych;
  • przydatność w dostarczaniu podstawy do porównań pomiędzy różnymi typami bibliotek lub innych organizacji usługowych.

Podsumowanie

Literatura dotycząca SERVQUAL jest niezwykle bogata, ale zagadnienie jakości usług jest wielowymiarową koncepcją, która wymaga zastosowania odpowiednich, wiarygodnych i efektywnych technik pomiaru i wydaje się być dopiero odkrywana i prawidłowo rozumiana, zarówno w środowisku edukacyjnym, jaki i samych bibliotekach. Autorzy[50]najbardziej zaawansowani w problematyce jakości usług w bibliotekach, opracowali przewodnik do dalszych prac badawczych wskazując na potrzebę uwzględnienia następujących zagadnień:

  • ustalić, które biblioteki mają wprowadzony oryginalny standard usług i jak personel doszedł do akceptacji jakości usług jako najwyższego (wysokiego) priorytetu;
  • wskazać biblioteki ze standardem usług oraz zasięg, w którym klienci wierzą, że ustalone standardy spotykają ich oczekiwania lub przekraczają. Jaka jest luka pomiędzy oczekiwaniami i postrzeganymi usługami;
  • dalsza analiza barier we wprowadzaniu programów jakości usług i drogi obejścia tych barier;
  • porównanie jakości usług w praktyce pomiędzy publicznymi i prywatnymi instytucjami. Czy skupienie na jakości usług związane jest w jakimś stopniu z typem instytucji;
  • badać nowe techniki (jakościowe i ilościowe), które dostarczą znaczących wyników dla jakości usług;
  • kontynuacja porównań SERVQUAL z innymi narzędziami, np. SERVPERF i RATER[51] oraz podejścia opracowanego przez Petera Hernona i Ellen Altman[52].

I wiele jeszcze innych zagadnień wymagających rozszerzonych badań merytorycznych. W kontekście powyżej zaprezentowanych prac, nasuwa się refleksja, iż warto podjąć wspólne badania z zastosowaniem modelu SERVQUAL lub jego prostszych, zmodyfikowanych wersji w grupie wybranych bibliotek, co pozwoli na uzyskanie indywidualnych informacji diagnostycznych w bibliotekach, a także na ustalenie standardów jakości usług.

Badania tego typu szczególnie wydają się istotne w nowo tworzonych bibliotekach szkół wyższych. W naszych warunkach mogą być ważne nie tylko dla poszczególnych szkół i bibliotek, ale i dla całego systemu edukacyjnego.

Przypisy:

[1] Wojciechowski J.: Organizacja i zarządzanie w bibliotekach. Warszawa-Kraków 1997, s. 22.

[2] Wojciechowski J.: Marketing w bibliotece. Warszawa 1993, s. 57.

[3] Zarządzanie biblioteką: Najnowsze kierunki w bibliotekarstwie brytyjskim. Warszawa 1998, s. 48.

[4] Wojciechowski J.: Marketing w ..., s. 67.

[5] ISO 11620. Information and Documentation -Library Performance Indicators Geneva: International Organization for Standarization. 1998 (planowano wydanie normy w 1998; zob. przypis 6)

[6] http://www.arl.org/newsltr/197/overview.html: Kyrillidou M.: An overview of performance measures in higher education and libraries, pp. 1-9.

[7] http://www.nacubo.org/website/benchmarking/customer.html

[8] http://www.mmu.ac.uk/h-ss/cerlim/reports/e_d7_ch1-8.htm

[9] Głowacka E.: Benchmarking jako narzędzie totalnego zarządzania jakością (TQM) w bibliotekach. "Bibliotekarz". 1995. nr 10, s.15-18; Zarządzania totalne(TQM) w bibliotekach

[10] Wojciechowski J.: Organizacja i zarządzanie...

[11] Wdrażanie nowoczesnych technik zarządzania w instytucjach non - profit na przykładzie naukowej biblioteki akademickiej (Materiały z konferencji ,Kraków 28-30 września 1998, BG AE). Kraków 1998.

[12] Górny M.: Ocena efektywności udostępniania informacji w bibliotekach naukowych. Poznań 1999.

[13] Sójak J.: Profilaktyka w zarządzaniu biblioteką przez jakość . [W:] Wdrażanie nowoczesnych technik zarządzania w instytucjach non- profit ..., ss.232-243.

[14] Rigotti S., Pitt L.: SERVQUAL as measuring instrument for service provider gaps in business schools. "Management Research News". Vol.15 no 3, pp. 9-17.

[15] Pahrahsurahmun A., Zeithamel V., Berry L.: A conceptual model of service quality and its implementation for future research. "Journal of Marketing". Fall 1985, pp. 41-50.

[16] Grapentine T.: The history and future of service quality assessment. Connecting customer needs and expectation to business process. "Marketing Research". Winter/Spring 99. Vol.10 Issue 4, p. 4.

[17] W literaturze można też spotkać określenie gap - jako niezgodności, np.[W:] Zarządzanie biblioteką. Najnowsze kierunki w bibliotekarstwie brytyjskim. Warszawa 1998, s. 180.

[18] Grapentine T.: The history and future..., s. 7.

[19] Grapentine T.: The history and..., p. 7.

[20] Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 1998, s. 344.

[21] Ibidem, s. 384.

[22] Zaithaml, Parasuraman, Barry: Delivering Quality Service - balancing customer perceptions and expectations, New York 1990.

[23] Berry and Parasuraman: Multiple-method listning: The building of a service quality information system. In Sloan. "Management Review". Spring 1997, pp. 65-76.

[24] Fick G,R., Ritchie J,R.B.: Measuring service quality in the travel and turism industry. "Journal of Travel Research". 1991 vol.30 no 2, pp. 2-9.

[25] Leblanc G., Nguyen N.: Customers` perceptions of service quality in financial instytutions. International "Journal of Bank Marketing". 1988 vol. 6 no 4, pp. 7-18.

[26] Rudawska E., Kiecko R.: SERVQUAL - metoda badania usług i jej praktyczne zestawienie. "Marketing i Rynek". 2000 nr 5, s. 23-28.

[27] Teas R. K.: Expectations as a comparision standard in measuring Service Quality: an assessment of a reassessment. "Journal of Marketing". Jan 1994 vol. 58, pp. 132-139.

[28] Tomkovick Chuck, Al.-Khatib Jamal: An assessment of the service quality provided for foreign students at U.S. business school. "Journal of Education for Business". Jan/Feb96 vol.71 issue 3, p. 130.

[29] Ibidem, p. 135.

[30] Reidenbach R.E., Sandifer-Smallwood B.: Exploring perception of hospital operations by modified Servqual approach. "Journal of Health Care Marketing". 1990 vol. 10 issue 4, p. 47-55; czy praca:Vandamme R., Leunis J.: Development of multiple-item scale for measuring hospital service quality. "International Journal Of Service Industry Management" 1993 vol. 4 no 3, pp. 390-49.

[31] Zarządzania biblioteką. Najnowsze kierunki w bibliotekarstwie brytyjskim. Wybór tekstów. Warszawa 1998, s. 175.

[32] Bernard S.: "TQM : customer- centred models for libraries. [In:] TQM in libraries : a sourcesbook. R.M.O`Neil. Libraries Unlimited, 1994, pp.1-4

[33] Leksykon marketingu. Warszawa 1998, s. 100.

[34] Hernon P., Calvert P. J.: Methods for measuring service quality in libraries in New Zealand."Journal of Academic Librarianship". Sep. 97 vol. 22 issue 5, p. 387.

[35] Hernon P., Altman E.: Service quality in academic libraries. Norwood 1996.

[36] Ibidem, s. 50.

[37] Calvert P. J., Hernon P.: Surveying service qualitry within university libraries. "Journal of Academic Librarionship". Sep.97 vol. 23 issue 5, pp. 408-418.

[38] Harwood N., Bydder J.: Student expectation of , and satisfaction with, the University Library. "Journal of Academic Librarionship". May 98 vol. 24 issue 2, pp. 161- 178.

[39] Nitecki D.: Changing the concept and measure of service quality in academic libraries. "Journal of Academic Librarianship" May 96 vol. 22, issue 3, pp. 181-192.

[40] Ibidem, s. 185.

[41] Ibidem, p. 186.

[42] Ibidem, p. 187.

[43] Quinn B.: Adopting service quality concepts to academic libraries. "Journal of Academic Librarianship". Sep 97 vol. 23 issue 5, p. 359., 11p

[44] Ibidem, p. 366.

[45] Ibidem, p. 367.

[46] Ibidem, p. 368.

[47] White M.D., Abels E. G.: Measuring service quality in special libraries: lessons from service marketing. "Special Libraries".Winter 1995, p. 36.

[48] Cronin J. J., Taylor S. A.: Measuring service quality: a reexamination and extension. "Journal of Marketing".1992 vol. 56 issue 3, pp. 55-58; Cronin J. J., Taylor S. A.: SERVPERF versus SERQUAL: reconciling performance-based and perception - minus - expectations measurements of service quality. "Journal of Marketing".1994 vol. 58 issue 1, pp. 125-131.

[49] White M. D., Abels E. G.: Measuring..., p. 41.

[50] Hernon P., Nitecki D., Altman E.: Service quality and customer satisfaction; an assessment and future directions. "Journal of Academic Librarianship". Jan 1999 vol. 25 issue 1, p. 9, 9p

[51] Często spotyka się określenie metodologia RATHER, kiedy pomiaru dokonuje się w odniesieniu do pięciu wymiarów: Reliability (niezawodność), Assurence (fachowość, pewność), Tangibles (konkretyzacja), Empathy (empatia), Responsiveness (szybka reakcja), opracowana przez Texas A&M University

[52] Hernon P., Altman E.: Service quality in academic libraries. 1996.


Pierwotny adres: www.oss.wroc.pl/biuletyn/ebib16/sidor.html
Adres w archiwum: ebib.oss.wroc.pl/arc/e016-04.html

 Początek strony



SERVQUAL w badaniach jakości usług bibliotecznych (Przegląd wybranej literatury) / Maria Sidor// W: Biuletyn EBIB [Dokument elektroniczny] / red. Aleksander Radwański - Nr 7/2000 (16) wrzesień. - Czasopismo elektroniczne. - [Wrocław] : Zakład Narodowy im. Ossolińskich, 2000. - Tryb dostępu: http://www.ebib.pl/2000/16/sidor.php. - Tyt. z pierwszego ekranu. - ISSN 1507-7187