EBIB 
Nr 4/2006 (74), Digitalizacja - kierunki działań Europy i Polski. Badania, teorie wizje
 Poprzedni artyku Nastpny artyku   

 


Małgorzata Tarka
Biblioteka Główna
Akademia Morska w Szczecinie

Jak rozwiązać konflikt w bibliotece?


Zarządzanie współczesną organizacją nie jest sprawą łatwą. W każdej organizacji znaleźć można grupę ludzi w różnym wieku, z różnym wykształceniem, o różnych temperamentach i sposobie patrzenia na świat. Dobrze jest, jeśli stanowią oni zgrany zespół, który ma wspólne cele i w którym funkcjonują właściwe relacje międzyludzkie. Taki zespół musi mieć dobrego menedżera, który odpowiednio reaguje w trudnych sytuacjach.

Konflikty pojawiają się również w bibliotekach, szczególnie, że biblioteki to organizacje w ogromnej większości sfeminizowane, co może sprawiać więcej kłopotów w zarządzaniu. Kobiety bowiem częściej bywają na zwolnieniach (ciąża, chore dzieci), co dezorganizuje pracę poszczególnych działów, jak również bardziej emocjonalnie podchodzą do wielu spraw, co przydaje potencjalnym konfliktom barw.

Nie ulega zatem wątpliwości, że konflikty w każdej organizacji, a więc i w bibliotece, są nieuniknione. Ważne jest jednak to, by umiejętnie je rozwiązywać, a nawet umieć je przekształcać w działania scalające organizację.

Konflikt zdefiniować można jako: sprzeczność interesów, poglądów, niezgodność, spór, zatarg, kolizja[1] lub bezpośrednią, jawną interakcję między stronami, w której działania każdej ze stron zmierzają do utrudnienia przeciwnikowi osiągania jego celów[2] bądź też każdą sytuację lub proces społeczny, w którym dwie lub więcej zbiorowości są powiązane przez co najmniej jedną formę antagonistycznego stosunku psychologicznego lub co najmniej jedną formę antagonistycznej interakcji[3].

Współczesne ujęcie konfliktu[4] mówi, że:

  • konflikt jest nieunikniony;
  • można nim kierować tak, by minimalizować jego szkodliwe aspekty, a maksymalizować pozytywne;
  • przyczyn powstawania konfliktu może być wiele, np.: zła struktura organizacyjna oraz różne postrzeganie przez kadrę kierowniczą celów i zadań organizacji;
  • konflikt w różnym stopniu może zwiększyć efektywność organizacji lub jej szkodzić;
  • kierowanie konfliktami i rozwiązywanie ich w sposób optymalnie pożądany dla organizacji jest zadaniem kadry kierowniczej;
  • każda organizacja, aby mogła osiągnąć optymalną efektywność, potrzebuje konfliktu na umiarkowanym poziomie.

Konflikty, choć istnieją w organizacji, nie muszą w niej dominować. Długotrwałe i często występujące konflikty w bibliotece powodują stres wśród bibliotekarzy, niechęć do wykonywanej pracy, obniżenie jakości i wydajności pracy, mogą powodować nawet choroby, które stanowią ucieczkę od pracy. Skutkiem konfliktów może być również utrata dobrych pracowników, którzy przejdą do innych bibliotek. Efektem nierozwiązanych konfliktów będzie również gorsza obsługa użytkowników, którzy przecież oczekują coraz lepszej i doskonalszej informacji i szybszej obsługi.

Konflikty ujawniają się najczęściej wtedy, gdy brakuje dobrej komunikacji między ludźmi, gdy urażone są czyjeś uczucia[5].

Żeby rozwiązać konflikt, trzeba:

  • poznać jego źródło;
  • umieć zrozumieć zachowania ludzi w konflikcie;
  • rozpoznać rodzaje konfliktów;
  • umieć dobrać skuteczne zachowania w konflikcie w zależności od sytuacji i relacji ze stronami konfliktu;
  • zdecydować się na podjęcie mediacji;
  • pokierować asertywnym zachowaniem uczestników konfliktu poprzez przeproszenie i używanie komunikatu JA;
  • przygotować plan rozwiązania konfliktu.

Rodzaje konfliktów

Według J. Stonera[6] w każdej żywej organizacji, więc również w bibliotece, można spotkać następujące konflikty:

  1. Konflikt wewnętrzny u danej osoby - występuje wówczas, gdy osoba nie wie, jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy pewne wymagania wobec niej są sprzeczne, bądź też, gdy oczekuje się od niej więcej, niż jest w stanie zrobić.
  2. Konflikt pomiędzy poszczególnymi osobami tej samej organizacji - jest przypisywany różnicom osobowościowym. Jednak najczęściej takie konflikty wybuchają wskutek nacisków wynikających z odgrywanych ról (np. między przełożonym a podwładnym).
  3. Konflikt między jednostką a grupą - często jest wynikiem nacisków wywieranych np. przez grupę roboczą na jednostkę i zmierza do wymuszenia podporządkowania tej grupie (np. w sprawie norm wydajności).
  4. Konflikt między grupami w tej samej organizacji - najczęściej pojawiają się między linią a sztabem oraz między robotnikami i kierownictwem.
  5. Konflikt między organizacjami - zwykle uważany jest za konkurencję. Stwierdza się, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług.

Różne przyczyny i źródła konfliktów omawia M. Trzeciak w Socjologii pracy[7]. Przedstawia on klasyfikację konfliktów opracowaną według trzech kryteriów:

  1. Konflikty występujące w zależności od miejsca ujawnienia się ich przyczyn :
    • konflikty wewnętrzne (przyczyny konfliktów tkwią w samym przedsiębiorstwie bądź w zespole pracowniczym);
    • konflikty zewnętrzne (przyczyna leży np. w podjętej poza przedsiębiorstwem decyzji, poza zasięgiem zespołu pracowniczego).
  2. Konflikty ze względu na sposób przejawiania się :
    • konflikty jawne (wiemy o ich istnieniu);
    • konflikty ukryte.
  3. Konflikty ze względu na strony biorące w nich udział :
    • konflikt pracownik - pracownik (kierownik - podwładny);
    • konflikt pracownik - jednostka organizacyjna (pracownik - dział kontroli);
    • konflikt jednostka organizacyjna - cały zakład (czy też: klika - cały zakład);
    • konflikt pracownik - zakład pracy;
    • konflikt pracownik a grupa robocza.

Podkreśla się fakt, że w badaniach socjologicznych najczęstszą przyczyną występowania konfliktów okazuje się wadliwy system płac i zła organizacji pracy, a także słabość administracji i kierownictwa w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Główne przyczyny konfliktów w organizacji przypisuje się[8]:

  • nieprawidłowościom związanym z pełnieniem wielu ról społeczno-zawodowych;
  • wadliwemu podziałowi zadań;
  • niesprawnemu systemowi informacji (brak jasnych, uzgodnionych kryteriów oceny, przepisów, norm);
  • przesuwaniu decyzji na wyższe szczeble organizacyjne (powoduje przedłużanie konfliktów oraz wplątywanie weń wielu pracowników i kierowników coraz wyższego szczebla);
  • nieładowi organizacyjnemu (przyczynia się do nadużyć, łamania dyscypliny i praworządności, wypacza obowiązujące z normą zachowania społeczne);
  • złym fizycznym warunkom pracy (godzą w podstawowe potrzeby pracowników, nie zaspokajają potrzeby bezpieczeństwa, psychicznej pewności siebie, prowadzą do napięć i frustracji, agresji lub apatii).

Duże znaczenie ma rozpoznanie charakteru i przyczyn konfliktu, ponieważ to rzutuje na sposób jego rozwiązania.

Konflikty można rozwiązać różnymi metodami[9]:

  • Metoda kompromisu - hamuje rozwój konfliktów. Nie zawsze bywa dobrym sposobem rozwiązywania konfliktów. Daje jedynie częściową i na ogół tymczasową satysfakcję obu stronom, nie rozstrzygając zasadniczych kwestii. Daje poczucie obniżenia napięcia wywołanego przez konflikt. Przeważnie żadna ze stron nie jest zadowolona.
  • Metoda dominacji - wykorzystywanie dominujących pozycji do osiągnięcia zamierzonych celów. Tworzy sytuację "wygrany - przegrany". Przegrany zmuszony jest do podporządkowania się, zwykle jest rozczarowany i wrogi mimo zewnętrznych oznak uznawania przewagi silniejszego. Stres więc nie ustępuje, jedynie zmienia się charakter wyzwalających go czynników.
  • Separacja - strony zmęczone konfliktem zostają dobrowolnie lub przez osoby trzecie "rozłączone". Nie rozwiązuje to samego konfliktu, jest jedynie jego odroczeniem. Akt wycofania się z konfliktu może mieć dość dramatyczny przebieg objawiający się wzmożoną agresją, zwykle jednak sprzyja obniżeniu poziomu napięcia stresowego. Może przybrać "zimną" formę, często związaną ze wzajemnymi złośliwościami i szkodzeniem sobie nawzajem przez strony konfliktu. Uspokojenie emocji może też posłużyć zmianie strategii i podjęciu nowych prób pogodzenia stron przez mediatora.
  • Tłumienie - pozorne stonowanie sytuacji konfliktowej, znosi atmosferę konfrontacji, ale ukrywa sam konflikt, nie sprzyjając rozwiązywaniu problemów istniejących u jego podstaw. Ten sposób prowadzi do unikania podejmowania działania, ale nie rokuje na obniżenie emocjonalnego napięcia.
  • Rozwiązaniem konfliktu w bibliotece powinien zająć się bezpośredni przełożony. Jeśli jest to konflikt wewnątrz działu - kierownik działu, jeśli między agendami biblioteki - mediacji powinien podjąć się menedżer zarządzający biblioteką (dyrektor). Konflikt trzeba rozwiązywać od razu, nie czekać, aż pojawi się następny, bo wówczas trudno jest ogarnąć całość i dotrzeć do źródeł, które ujawnią charakter konfliktu.

Oto schemat przebiegu konfliktu w organizacji (bibliotece)[10]:

Etap 1 - Przedkonfliktowy
Pojawia się problem. Formułujemy pytania, które zapoczątkowały sytuację konfliktową: Dlaczego pojawił się antagonizm między stronami?

Etap 2 - Wzbudzanie konfliktu
W tym okresie wzrasta antagonizm wobec strony przeciwnej. Pojawia się pytanie: Dlaczego to my mamy się podporządkować, skoro my mamy rację?
Sprawdzamy, czy konflikt może mieć podłoże wcześniejsze, dotykające różnic osobowościowych pracowników, ich osobistych przeżyć i kompetencji. Stawiamy pytanie: Jakie przyczyny mogły mieć wpływ na spowodowanie danej sytuacji konfliktowej?

Etap 3 - Stabilizowanie konfliktu
Konflikt uwidocznia się, dochodzi do bezpośredniego starcia między stronami. Widoczne są działania wsparte emocjami uczestników konfliktu (np. ostra wymiana zdań, wymowne milczenie , gdy pojawia się osoba ze strony przeciwnej, z którą jest się w konflikcie).

Etap 4 - Zakończenie konfliktu
W tym czasie następują intensywne zmiany w strukturze i funkcjonowaniu organizacji. Mogą one polegać na przywróceniu stanu wyjściowego bądź na umocnieniu nowych struktur i zasad funkcjonowania. Bardzo często powrót do stanu wyjściowego jest już niemożliwy, więc organizacja ulega pewnym przekształceniom.

Etap 5 - Stabilizacja
Następuje stabilizacja uczestników i grup, które są zaangażowane w konflikt w związku z oczekiwaniami na nowe reguły i zasady funkcjonowania. Wszystkie strony w tym momencie przystosowują się do nowej sytuacji, co wymaga nowego sposobu działania. Ważne jest, by na tym etapie strony biorące udział w konflikcie przyjęły założenia, że:

  • nie kwestionują wspólnych ustaleń ;
  • wyniki rozmów mediacyjnych satysfakcjonują obie strony.

Nie jest to jeszcze zakończenie konfliktu i zadaniem mediatora jest sprawdzanie, czy nastąpiła likwidacja skutków konfliktu - przeprosiny. Może też ciągle utrzymywać się napięcie, wzajemna niechęć, trzeba więc sprawdzać, czy ponownie nie pojawia się konflikt.

Poniższy rysunek ilustruje przebieg konfliktu w organizacji.



Rys. 1. Etapy przebiegu konfliktu w organizacji (źródło: oprac. własne)


Żeby poradzić sobie ze wszystkimi problemami i zawiłościami konfliktów w organizacji, a więc również w bibliotece, menedżer (dyrektor czy też kierownik) powinien mieć cechy dobrego mediatora, który:

  • potrafi oddzielić towarzyszące emocje od problemu;
  • potrafi zastosować w praktyce alternatywne metody radzenia sobie z gniewem;
  • rozpoznaje ukryte przyczyny konfliktów;
  • potrafi przekształcić konflikt we współpracę;
  • stosuje strategie zapobiegające konfliktom i pomagające w ich rozwiązaniu;
  • rozpoznaje strategie prowokowania konfliktów.

Konflikt, jeśli oswoimy się z jego istnieniem, z procedurą jego "rozbrajania", nie musi przerażać. Może się przyczyniać do wzmacniania stron, do lepszego poznania siebie, a także do wzrostu pozytywnych działań bibliotekarzy.



Przypisy:

[1] SZYMCZAK, M. (red.) Słownik języka polskiego. T. 1. A-K. Warszawa: PWN, 1988.

[2] BELL, G.D. Organizations and Human Behavior. Nowy York: Prentice Hall, 1967.

[3] FINK, C. Some conceptual difficulties in the theory of social conflict. Journal Conflict Resolution 1968, nr 12.

[4] ŁUCEWICZ, J. Organizacyjne zachowania człowieka. Wrocław: Wydaw. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, 1999, s. 192.

[5] SASAK, T., SŁAWIŃSKA, J., RYMKIEWICZ, M. Konflikty w biurze [on-line]. [dostęp 21 marca 2006]. Dostępny w World Wide Web: http://administracja.izinfo.pl/artykuly/artykul_5117.htm.

[6] STONER, J., WANKEL, C. Kierowanie. Warszawa: PWE, 1996, s. 321-322.

[7] TRZECIAK, M. Socjologia pracy. Radom: Politechnika Radomska im. K. Pułaskiego, 2000, s. 216-226.

[8] KOZAK, S. Psychologiczne podstawy kierowania zespołem. Gdynia: Wyższa Szkoła Morska w Gdyni, 2001, s. 79-80.

[9] SZOSTAK, A. Mózg dinozaura i logika jaszczurów. Cz. 1 [on-line]. [dostęp 21 marca 2006]. Dostępny w World Wide Web: http://kadry.nf.pl/artykuly/artykul_5788.htm.

[10] ŁUCEWICZ, J. Organizacyjne zachowania…, s. 198-199.

 Początek strony



Jak rozwiązać konflikt w bibliotece? / Małgorzata Tarka// W: Biuletyn EBIB [Dokument elektroniczny] / red. naczelny Bożena Bednarek-Michalska. - Nr 4/2006 (74) kwiecień. - Czasopismo elektroniczne. - [Warszawa] : Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich KWE, 2006. - Tryb dostępu: http://www.ebib.info/2006/74/tarka.php. - Tyt. z pierwszego ekranu. - ISSN 1507-7187