EBIB 
Nr 8/2002 (37), Kształcenie ustawiczne bibliotekarzy. Artykuły
 Poprzedni artykuł Następny artykuł   

 
Rozmiar: 77 bajtów Rozmiar: 77 bajtów Rozmiar: 77 bajtów Rozmiar: 77 bajtów


Robert C. Miller
Director of Libraries Emeritus
University of Notre Dame

Biblioteki a aktualne trendy w zarządzaniu

Rozmiar: 77 bajtów Rozmiar: 77 bajtów
Rozmiar: 45 bajtów

Istnieje wiele rodzajów bibliotek: szkolne, publiczne, specjalne, medyczne, takie, które zatrudniają jednego lub setki pracowników. Posiadają one przynajmniej dwie cechy wspólne. Podstawą działalności wszystkich jest gromadzenie informacji oraz dzielenie się nią z obecnymi i potencjalnymi użytkownikami. Zatem koncentrują się one lub powinny się koncentrować na usługach i ludziach. Ponadto biblioteki są organizacjami i jako takie powinny być odpowiednio zarządzane. Dlatego też zajmiemy się krótko omówieniem głównych zagadnień z zakresu zarządzania tak ostatnio popularnych zarówno w kręgach biznesowych, jak i akademickich i wywierających wpływ na kwestię zarządzania bibliotekami. W celu uzupełnienia informacji z tej dziedziny odsyłamy czytelnika do opracowania Power Tools, a Leader's Guide to the Latest Management Thinking autorstwa Johna Nirenberga.[1]

Chociaż termin "zarządzanie" (management) może posiadać negatywne konotacje, nie sposób go pominąć ze względu na jego funkcję (dobrą czy złą). Istnieje wiele definicji zarządzania, niemniej wszystkie dają się podsumować jako: łączenie zasobów ludzkich, finansowych i fizycznych organizacji w celu zrealizowania wytyczonych zadań. Każda biblioteka angażuje te właśnie środki i posiada własne cele, wyartykułowane lub nie. Badania i analizy naukowe dotyczące zarządzania zajmują się głównie biznesem, ale ich wyniki można również odnieść do bibliotek.

Dlaczego bibliotekarze powinni interesować się teorią zarządzania? Poza dociekliwością natury intelektualnej, która - miejmy nadzieję - cechuje wszystkich bibliotekarzy, istnieją ku temu dwa powody. Po pierwsze, konieczność lepszego poznania i zrozumienia zasad działania organizacji, zwłaszcza własnej. Po drugie, wykorzystanie tej wiedzy do poprawiania efektywności działania rodzimej placówki. Osiągnięcie tego celu wymaga zarówno dokładnego zrozumienia założeń, proponowanych metod i ich zastosowania, analizy sukcesów i niepowodzeń, jak również rzetelnego przemyślenia, w jaki sposób założenia te i metody mogą być zastosowane we własnej instytucji.

Na wstępie należy zastanowić się nad obowiązkami zarządu. Zarząd każdej organizacji odpowiada przed udziałowcami, czyli przed wszystkimi zainteresowanymi działalnością danej organizacji, jej sukcesami lub niepowodzeniami. Kim są udziałowcy? Zazwyczaj są to np. inwestorzy lub - w przypadku organizacji non-profit - sponsorzy. Za udziałowców uważać należy również pracowników każdego szczebla, dostawców i sprzedawców, a także klientów, nazywanych w organizacjach non-profit użytkownikami. I wreszcie - całe społeczeństwo jest zainteresowane działalnością każdej organizacji, także biblioteki. Niestety, postrzeganie tych zależności jest przez wielu managerów i dyrektorów ograniczone.

Czytając literaturę z zakresu zarządzania, dobrze jest pamiętać o tym, co Gareth Morgan napisał w książce zatytułowanej Images of Organisations [Obrazy organizacji, przeł. Zofia Wiankowska-Ładyka, Warszawa, Wydaw. Nauk. PWN, 1997 - przyp. J.G.].[2] Zauważa on, że wszystkie teorie zarządzania, świadomie lub nie, są oparte na metaforach. Autor wymienia siedem powszechnie stosowanych metafor. Zgodnie z nimi organizacja może być postrzegana jako: maszyna skonstruowana z wielu elementów współdziałających ze sobą i funkcjonujących jako pewna całość; żywy organizm poddający się prawom ewolucji, takim jak wzrost, starzenie się i współistnienie ze środowiskiem; mózg przetwarzający informacje i uczący się; system polityczny oparty na rywalizujących ze sobą stronnictwach; kultura z przypisanymi jej schematami wierzeń i zachowań; więzienie psychiczne z przetrzymywanymi w nim jednostkami; ciągle ewoluujący system. Każda z interpretacji, według autora, jest prawdopodobna i przybliża ideę organizacji, ale równocześnie jest niekompletna i wypacza rzeczywistość, gdyż nie uwzględnia wszystkich aspektów organizacji.

Kolej na omówienie poszczególnych metod zarządzania. Pierwszą z nich jest "reengineering" - metoda, którą John Nirenberg określił jako "matkę współczesnych mód".[3] Reengineering polega na przeanalizowaniu i przeprojektowaniu od podstaw wszelkich procesów zachodzących w organizacji, z nastawieniem na ich ulepszenie. Dlatego kładzie szczególny nacisk na tempo wykonywanych operacji i ich koszt, jak również na koszt i jakość produktów i usług. Metoda ta polega raczej na dostosowaniu organizacji do zachodzących w niej procesów niż na obserwowaniu jej funkcjonowania i hierarchii. W praktyce struktura firmy staje się bardziej płaska, horyzontalna, oparta na pracy zespołowej, a jej działalność koncentruje się wokół potrzeb klientów. Stopnie w hierarchii zmniejszają się, co prowadzi często do redukcji zatrudnienia. Proces ten eufemicznie określany jest jako "downsizing" [ograniczenie działalności - przyp. J.G.], co dla niektórych stanowi synonim reengineeringu.

Reengineering to radykalny proces, w którym wnikliwej analizie poddawane są wszystkie elementy firmy, łącznie z rolami i zadaniami pracowników każdego szczebla, przyjętymi normami i metodami stymulacji, wartościami wspólnymi, wymaganymi umiejętnościami, strukturą organizacyjną i stosowaną technologią, szczególnie technologią informacyjną. Zazwyczaj proces przeprowadzania reengineringu odbywa się w pięciu fazach: planowanie wstępne na poziomie ścisłego zarządu, zbadanie stopnia przygotowania pracowników do reengineeringu, zdobycie szerszych informacji na temat tego procesu, zaadaptowanie reengineeringu do potrzeb firmy oraz wdrożenie go. Zwykle wyznacza się kierownika projektu (project manager), czyli osobę odpowiedzialną za przebieg owego procesu i nadzorującą go. Czasami zatrudnia się też konsultanta.

Powstaje pytanie: czy wdrażanie reengineeringu sprawdza się? Czasami tak, chociaż niektóre prace podają, że w 4 przypadkach na 5 proces ten kończy się niepowodzeniem. Naturalnie, przyczyny tych niepowodzeń można wyjaśnić na wiele sposobów: pominięcie kluczowych problemów instytucji, nieangażowanie właściwych ludzi, niesprecyzowanie celu przedsięwzięcia, położenie nacisku na wprowadzenie zmian bez wnikania w ich naturę, brak zainteresowania tzw. czynnikiem ludzkim i wreszcie niedostateczna dbałość o infrastrukturę niezbędną do przeprowadzenia procesu. Z drugiej strony, znane są liczne przypadki, kiedy reengineering zakończył się wyraźnym sukcesem - firmie GTE udało się podwoić przychód, zredukować koszty o połowę, a także zmniejszyć czas cyklu produkcji. Firma uzyskała w efekcie większe zaufanie klientów, jak również własnych pracowników. Negatywną stroną przedsięwzięcia było zmniejszenie zatrudnienia o 25000 pracowników! Reengineering zwykle wymaga ogromnych nakładów czasu i wysiłku, co oznacza wysokie koszty, również "ludzkie". Zdaniem autora, podstawowy problem reengineeringu polega na tym, że jest to proces, w trakcie wdrażania którego poświęca się dobro ludzi. Nacisk kładziony jest wyłącznie na stronę finansową przedsięwzięcia, a nie na stworzenie stabilnej i dobrze funkcjonującej firmy.

Biblioteka Uniwersytetu w Arizonie jako jedna z pierwszych propagowała reengineering i szeroko pisano o sukcesach, jakie w tej dziedzinie odnosi, jakkolwiek pracownicy biblioteki, a także inne osoby, nieoficjalnie wyrażali swoje zastrzeżenia. O ile wiadomo, do chwili obecnej nie zostały przeprowadzone żadne wiarygodne badania na temat reengineeringu.

Zanim pojawił się reengineering, w amerykańskich firmach panowało niepodzielnie zarządzanie poprzez jakość, czyli TQM (Total Quality Management). Stosowano go także w wielu instytucjach naukowych i bibliotekach. Źródeł tego podejścia można szukać w pracach statystyka W. Edwardsa Deminga, którego poproszono o konsultacje w Japonii, znanej po II wojnie światowej z produktów złej jakości. Deming skoncentrował się na problemach produkcji i stwierdził, że za 85% tych problemów odpowiedzialny był zarząd firm, a zwłaszcza jego brak zainteresowania jakością. Deming badał zagadnienie, posługując się statystycznymi metodami kontroli jakości, niemniej uważał, że to czynnik ludzki stanowi klucz do sukcesu. Podkreślał, że jakość to ciągłe ulepszanie poprzez wprowadzanie niewielkich zmian. Deming, odniósłszy sukces w Japonii, stał się w USA autorytetem w dziedzinie biznesu. Od wielu lat prestiżowa nagroda jego imienia jest przyznawana firmom, które w znaczący sposób poprawiły swą jakość. Również inni autorzy, zwłaszcza Philip Crosby i Joseph Juran, zyskali pewien rozgłos dzięki teoriom jakości.

Zgodnie z definicją TQM to strategiczny, zintegrowany system zarządzania skierowany na osiągnięcie satysfakcji przez konsumenta. Proces ten zwykle wymaga zaangażowania zarządu i wszystkich pracowników, wykorzystuje zarządzanie zasobami ludzkimi oraz metody ilościowe w celu ciągłego ulepszania procesów przebiegających w firmie. W TQM termin "klient" posiada szczególne znaczenie i określa się nim wszystkie osoby uczestniczące w procesie od początku do końca jego trwania, włączając użytkowników wewnętrznych (pracownicy firmy) oraz zewnętrznych (spoza firmy). Na przykład, w bibliotekach pracownicy zajmujący się katalogowaniem są klientami działu gromadzenia. Istnieje również rozróżnienie na klientów pierwszoplanowych, których oczekiwania powinny być spełnione przede wszystkim, oraz drugoplanowych. Należy dołożyć wszelkich starań, aby sprostać oczekiwaniom wszystkich klientów, niemniej potrzeby klientów drugoplanowych mogą być odsunięte na plan dalszy. Dla bibliotek to rozróżnienie o kluczowym znaczeniu: co jest ważniejsze - oczekiwania pracowników czy klientów? Nie można także ignorować potrzeb dostawców, jako że są oni niezbędnym elementem powodzenia wszelkich przeprowadzanych projektów. Ponieważ pracownicy uczestniczący w każdym projekcie znają proces jego przebiegu najlepiej, są oni integralną częścią podejścia TQM, a szczególny nacisk kładzie się na ich dokształcanie zarówno w pracy zespołowej, jak i w posługiwaniu się różnorodnymi narzędziami statystycznymi. Typowym schematem działania, którym posługują się tak przygotowane zespoły jest model: ZAPLANUJ - WYKONAJ - SPRAWDŹ - DZIAŁAJ i różne jego warianty. Oznacza to, że najpierw należy przeanalizować problem, zaplanować jego możliwe rozwiązanie, następnie przeprowadzić projekt wstępny, dokonać jego oceny i wreszcie zaimplementować program w całości. W bibliotekach przykładem problemu, którego rozwiązanie wymaga zespołowego podejścia, mogą być opóźnienia w odkładaniu książek na półki. Zespoły, co trzeba podkreślić, są powoływane do zrealizowaniu konkretnego zadania i zwykle rozpadają się po jego wykonaniu.

Czy TQM działa? Są z pewnością pozytywne przykłady, niemniej jednak notuje się wiele niepowodzeń. Według jednego z przeprowadzonych badań, 2/3 managerów w USA jest przekonanych, że wprowadzenie TQM nie powiodło się w ich instytucjach. Na podstawie własnego doświadczenia autor może stwierdzić, że w jego firmie, a należy przypuszczać, że podobnie było w innych instytucjach, następujące elementy złożyły się na porażkę: błędne rozumienie przez osoby odpowiedzialne za wdrażanie tego modelu zasad TQM, niedostateczne przygotowanie managerów i pracowników, zniecierpliwienie, czasami brak zaangażowania ze strony części kadry kierowniczej i wreszcie brak wiedzy i doświadczenia.

Kiedy TQM stawał się popularny w kołach akademickich i biznesowych, nie był jeszcze powszechnie znany. Po ukazaniu się w 1982 roku pracy In search of excellence. Lessons from America's best run companies [Poszukiwanie doskonałości w biznesie. Jak uczyć się działania od najlepszych firm światowych, przeł. Elżbieta Abłamowicz, Hanna Kobylińska, Warszawa, "Medium", cop. 2000 - przyp. J.G.][4] autorstwa Toma Petersa i Roberta Watermana, słowo "doskonałość" (excellence) natychmiast zyskało ogromną popularność i stało się tematem prac wielu autorów. Uwaga wszystkich skupiła się na kliencie. Peters i Waterman opracowali tzw. model 7'S odnoszący się do pojęcia doskonałości. Zgodnie z nim istnieją trzy "twarde S", które łatwo jest zmieniać: strategia (strategy), struktura (structure) i systemy (systems) oraz posiadające większe znaczenie i trudniej poddające się jakimkolwiek zmianom "miękkie S", czyli zatrudnienie (staff), styl (style), wspólne wartości (shared values) i umiejętności (skills). Zdaniem wyżej wymienionych autorów, kluczem do sukcesu jest nastawienie na działanie, bezpośrednia i nieformalna komunikacja pomiędzy pracownikami, ciągłe ulepszanie jakości pracy i skupienie się na najlepiej opanowanych umiejętnościach. W podejściu tym, nie bez przyczyny, kładzie się nacisk na ciągłą motywację pracowników wszystkich szczebli. W przypadku długotrwałego procesu jest to bardzo trudne do osiągnięcia i bywa, że prowadzi do cynicznych postaw niektórych pracowników. Żadne z powyższych twierdzeń nie jest nowatorskie, jednakże zostały one opublikowane i zaprezentowane w sposób graniczący z charyzmatycznym, a tym samym zwróciły uwagę na fenomen "doskonałości".

Inny znaczący trend we współczesnym zarządzaniu koncentruje się na nauczaniu zarówno poszczególnych pracowników, jak i całych zespołów, dzięki czemu zyskał nazwę "organizacji uczącej się" (learning organisation). Kształcenie w tym podejściu oznacza korzyści dla firmy, która zmienia się wraz ze zmianami otaczającego ją środowiska. Chociaż wszystkie organizacje, podobnie jak wszyscy ludzie, wciąż się uczą, świadomie lub nie, tym, co wyróżnia organizację uczącą się, jest wiedza po co, czego i jak się uczyć. Chociaż wiele idei tego podejścia sięga wstecz co najmniej do prac Chrisa Argrisa wydanych w latach 70., to szerokie zainteresowanie tym zagadnieniem zaczęło się w latach 90. Dlaczego? Istotnym czynnikiem okazały się być doświadczenia i często niepowodzenia organizacji we wprowadzaniu takich procesów jak TQM czy reengineering. Wszystko wskazywało na to, że u podstaw niepowodzeń tych przedsięwzięć leżał czynnik ludzki: umiejętności, postawy, ogólna kultura organizacyjna.

Głównym powodem zwiększonej popularności idei organizacji uczącej się było ukazanie się w roku 1990 książki Petera Senge'a The fifth discipline. The art and practice of the learning organisation [Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, przeł. Hanna Korolewska-Mróz, wyd. 3, Kraków, Oficyna Ekonomiczna. Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych, 2002 - przyp. J.G.].[5] Autor sugeruje istnienie pięciu elementów charakteryzujących organizacje uczącą się: myślenie systemowe (system thinking), mistrzostwo osobiste (personal mastery) - wymaga otwarcia i bycia raczej twórczym niż reagującym, modele myślowe (mental models) - odwołujące się do podstawowych wartości i zasad, wspólna wizja (shared vision) - współtworzenie w oparciu o jednostkowe wizje oraz zespołowe uczenie się (team learning) - wykorzystujące dialog w celu określenia różnic i dyskusję do ich zniwelowania. Wreszcie, według Senge'a, prawdziwe uczenie się organizacji wymaga znacznie więcej niż tylko przyjmowania informacji, musi pociągać za sobą zmiany zarówno w ludziach, jaki i w samej organizacji.

Przeczytanie tylko części z obszernej literatury na temat organizacji uczącej się przywodzi na myśl pytanie, czy rzeczywiście istnieje jakaś ucząca się organizacja o znaczącym rozmiarze. Jeden z autorów sugeruje, że aby taką zostać, organizacja musi najpierw wytworzyć kulturę uczenia się, na którą składają się: nieustające eksperymentowanie, porozumienie między pracownikami, precyzyjne systemy informacyjne, system nagradzania, który będzie stymulował uczenie się, badania zasobów ludzkich, które pozwolą wyselekcjonować ludzi pod kątem ich umiejętności uczenia się oraz ustanowienie mandatu lidera uczących i nieuczących się. Niektórzy komentatorzy zauważyli, że organizacja ucząca się jest procesem i to takim, który dopiero został zapoczątkowany.

Ostatnim trendem, którym się zajmiemy, jest zarządzanie wiedzą (KM - knowledge managment). Choć pozornie wydaje się on być związany z zagadnieniem organizacji uczącej się, jest w istocie zupełnie innym procesem. Senge wyraził poważne zastrzeżenia do tego podejścia, szczególnie do jego wcześniejszej fazy, kiedy to KM ściśle związany był z technologią informacyjną. KM wyewoluował z wcześniej istniejących programów, tworzonych dla potrzeb zarządzania informacją i wykorzystujących technologię informacyjną do rejestrowania, organizowania i rozpowszechniania danych związanych z działalnością organizacji i jej powiązaniami. KM wykorzystuje te założenia, jednak posuwa się jeszcze dalej, kładąc nacisk na ułatwienia w procesie kreowania wiedzy, rozpowszechniania jej i zastosowania.

Istnieją dwa zupełnie odmienne podejścia do zarządzania wiedzą. Jedno traktuje źródła wiedzy jako podstawę informacji i koncentruje się na zarządzaniu tymi źródłami, opierając się na nowatorskich zastosowaniach technologii informacyjnej w celu zwiększenia zasobów wiedzy danej organizacji. Inne postrzega wiedzę jako "know-how" posiadany przez ludzi i skupia się na kierowaniu zachowaniami sprzyjającymi tworzeniu tego właśnie rodzaju wiedzy. Zgodnie z tym podejściem, zarządzanie wiedzą jest procesem przeobrażania się organizacji, w którym pewne związki i relacje są na nowo definiowane w kategoriach organizacyjnego uczenia się.

Mimo że istnieje bogata literatura na temat KM, uwzględniająca obydwa do niego podejścia i różne jego warianty, nadal brakuje prawdziwego autorytetu w tej dziedzinie, tak jak to miało miejsce w przypadku modeli TQM, doskonałości czy organizacji uczącej się. Być może dzieje się tak, gdyż sam przedmiot rozważań jest niejasny, poczynając już od samego określenia różnic pomiędzy informacją a wiedzą. Dwie rzeczy nie ulegają wątpliwości: po pierwsze, wiedza jest zarówno zasobem, jak i procesem, po drugie, coraz częściej docenia się znaczenie wiedzy w podniesieniu efektywności organizacyjnej. Jak już wspomniano wcześniej, są to tylko niektóre z popularnych obecnie teorii zarządzania.

W literaturze dotyczącej zarządzania istnieje wiele wspólnych tematów. Pierwszym i najważniejszym jest dbałość o skuteczne radzenie sobie z dokonującymi się zmianami, z czynnikiem, który wywiera wpływ na wszystkie aspekty funkcjonowania każdej organizacji, włączając biblioteki. Zmienia się natura klientów i pracowników, dostępne technologie, problemy globalizacji, regulacje rządowe, nacisk społeczny, narastają złożone zagadnienia prawne. Sprawą, o której każdy zarządzający powinien pamiętać, jest to, że jutro nic nie będzie takie samo. Każda teoria zarządzania sugeruje, że jest to najlepszy sposób radzenia sobie ze zmieniającym się otoczeniem, które jeden z autorów opisał jako "rwący potok" i świat chaotycznych zmian, a "zarządzanie - jako sztukę porządkowania".[6]

Przywództwo (leadership), jego natura i kluczowe znaczenie w efektywnym funkcjonowaniu organizacji, było głównym przedmiotem dyskusji w literaturze fachowej przez długie lata. Nic więc dziwnego, że istnieje wiele różnych opisów i definicji przywództwa i tego, co czyni je udanym. Większość definicji podkreśla znaczenie wizji jako umiejętności przewidzenia tego, co mogłoby się zdarzyć. Liderzy muszą posiadać wizję i muszą być w stanie zaszczepić ją innym, czyniąc ją w ten sposób wizją wspólną.

Kim jest lider? Niekoniecznie jest to osoba wskazana czy wybrana. Tytuł, np. dyrektor biblioteki, i przypisana mu niejako władza nie wystarczą, by być liderem. To, co tworzy lidera, to jego cechy osobowościowe, odpowiednio wypracowane i zademonstrowane. Prawdziwy lider musi spełniać cztery podstawowe funkcje: zdefiniować i nadzorować kierunek prac firmy, zapewnić i podtrzymać strukturę grupową, jej spoistość oraz akcje i interakcje, zapewnić środki potrzebne do zrealizowania wytyczonych zadań, ułatwić ich wykonanie. Lider powinien stać na czele organizacji, pociągać za sobą innych, a nie popychać ich. Przysłowie mówi, że możesz doprowadzić konia do wodopoju, ale nie zmusisz go, żeby pił. To sprawdza się również w organizacjach. Prawdziwy lider pociąga za sobą całą organizację, nakłania innych do realizacji określonych celów i sprawia, że stają się one celem wszystkich. Warto zauważyć, że wszystkie organizacje posiadają kadrę zarządzającą, ale nie wszystkie mają liderów.

Ponieważ przywództwo jest sprawą bardzo indywidualną, większość literatury na ten temat adresowana jest bardzo osobowo, np.: jak być liderem? Przypuszczalnie najpopularniejszą ostatnio książką poświęconą temu zagadnieniu jest The seven habits of highly effective people [7 nawyków skutecznego działania, przeł. Iwona Majewska-Opiełka, Warszawa, "Diogenes" 2001] Stephena Coveya.[7] Covey podkreśla znaczenie charakteru jednostki i roli nawyków w jego kształtowaniu. Jak sugeruje tytuł, autor rozpoznał siedem nawyków, które - jego zdaniem - prowadzą do sukcesu w przywodzeniu, ale nie tylko. Nawyki te to: wizja efektu końcowego przedsięwzięcia, bycie pro-aktywnym, realizowanie najważniejszych rzeczy na początku (first things first), zarządzanie czasem, zdolność do łączenia i koordynowania różnych elementów i wreszcie to, co autor nazywa "ostrzeniem piły", czyli bezustanne samodoskonalenie. Książka ta, niezmiernie pomocna, zawiera wnikliwe obserwacje dotyczące rozwoju wymienionych nawyków i ich roli w drodze do osiągnięcia osobistych sukcesów.

Innym zagadnieniem często poruszanym w pracach na temat zarządzania, a związanych z problemem przywództwa, jest tak zwana "rzeczywista komunikacja" (authentic communication). Z wielu analiz przeprowadzonych w różnych organizacjach wynika, że komunikacja stanowi istotny problem. Istnieje niewiele, o ile w ogóle są jakieś, badań przeprowadzonych wśród pracowników, w których nie byłoby skarg na komunikację. Sprawdza się to zwłaszcza w przypadku bibliotek. Komunikacja jest jak ulica dwukierunkowa. Na jednym jej końcu znajduje się udzielający informacji. Rodzi się pytanie: czy zarząd udziela pełnych informacji, czy też dostarcza ich tylko wówczas, gdy uzna, że to konieczne? Czy informacja jest przejrzysta, niedwuznaczna, zrozumiała? Zadaniem drugiej strony jest słuchanie, co jest umiejętnością dużo bardziej skomplikowaną, niż mogłoby się początkowo wydawać. Na tym tle powstaje wiele problemów. Niektórzy z nas bardziej skupiają się na tym, jakiej udzielić odpowiedzi niż na wysłuchaniu informacji. Inni z kolei słyszą to, co chcą usłyszeć.

Istotną kwestią dla działalności organizacji jest stworzenie przez zarząd takiej atmosfery porozumienia, w której zarówno pracownicy, jak i klienci otwarcie i bez poczucia zagrożenia wyrażają swoje opinie, a te z kolei zawsze zostaną wysłuchane. Podstawowym warunkiem efektywnej komunikacji jest wzajemne zaufanie. Bez tego żaden sposób zarządzania nie przyniesie sukcesu.

Słowo "zespół" (team) jest jednym z najczęściej używanych w niemal każdym opracowaniu na temat metod poprawiania jakości. Zakłada się, że większość zadań powinna być wykonywana przez zespoły. Niestety, termin ten bywa różnie interpretowany. Wszelkie organizacje tworzą ludzie pracujący w grupach i chociaż wszystkie zespoły są grupami, nie wszystkie grupy są zespołami. Czynniki, które mają znaczący wpływ na grupę i ich zdolność do stania się zespołem, to: formalność, wewnętrzna spójność, wspólny cel, intensywność (czy członkowie grupy postrzegają siebie i funkcjonują jako zespół), autorytet (czy jest to grupa doradcza, czy wykonawcza i czy to rozróżnienie jest zauważalne na wszystkich poziomach), stopień zaangażowania poszczególnych członków grupy. Konieczne są dwa podstawowe elementy, aby zespół mógł zaistnieć: jasno określony cel wysiłków (poprawa produkcji i jakości) oraz metody, jakimi posługuje się grupa, ze szczególnym uwzględnieniem roli liderów i odpowiedzialności poszczególnych członków grupy.

Na podstawie własnego doświadczenia autor może stwierdzić, że aby wysiłki zespołu uwieńczone zostały sukcesem, kadra kierownicza musi: być gotowa na zaakceptowanie rezultatów podjętych wysiłków, zapewnić odpowiednie szkolenia przygotowujące do pracy zespołowej oraz niezbędne do tego celu narzędzia, podtrzymywać ideę otwartej komunikacji i być przygotowana na nagradzanie całego zespołu, a nie tylko jego członków. Zespoły stanowią istotny element współczesnego zarządzania, niemniej muszą być one poddawane wnikliwej analizie, żeby oczekiwania nie przerosły rzeczywistości.

Zarówno praktycy, jak i teoretycy przyglądali się organizacjom przez ponad trzydzieści lat, wiele uwagi poświęcając kulturze organizacji. Czym jest kultura organizacji? Robert Vail definiował ją jako unikalną, jednolitą psychologię organizacji.[8] Jako taka dostarcza ona wspólnie przyjętych wzorców percepcji, dzięki czemu członkowie organizacji wiedzą, czego się od nich oczekuje, jakiego sposobu myślenia i działania. Zapewnia ona także każdemu z członków poczucie emocjonalnego zaangażowania. Kultura organizacyjna może być wyrażana w bardzo konkretny sposób: treść wydawanego biuletynu, obecność lub nieobecność zebrań, struktura organizacyjna, a nawet aranżacja przestrzeni. Na innym poziomie znajdują się wartości często wyrażane w raportach, sprawozdaniach i oświadczeniach publicznych. I wreszcie, kultura przejawia się także w niewerbalnych zachowaniach członków organizacji.

W każdej organizacji nieunikniona jest obecność subkultur, które czasami pozostają ze sobą w konflikcie, co niewątpliwie może mieć wpływ na zachowania organizacji i jej efektywność. W bibliotekach subkultury zazwyczaj, choć nie tylko, ograniczają się do podziału na: pracowników merytorycznych i niemerytorycznych, personelu technicznego i personelu zajmującego się kontaktami z użytkownikami, bibliotekarzy i informatyków (serwis komputerowy). Każda z tych grup hołduje innym wartościom i różnice te mogą mieć negatywny wpływ na funkcjonowanie organizacji, jeżeli w porę nie dostrzeże się tego problemu i nie podejmie się prób jego rozwiązania.

Przydatne bywa zidentyfikowanie dwóch podstawowych kultur w każdej organizacji: tej oficjalnie propagowanej przez zarząd oraz tej rzeczywiście istniejącej. Zbyt często bardzo się one od siebie różnią. Ważnym zagadnieniem jest wyznaczenie granicy, do której kultura może być kształtowana i sterowana przez zarząd. Wziąwszy pod uwagę złożoność każdej kultury i jej naturę, takie sterowanie jest możliwe, ale nie w krótkim czasie. Zarząd może wpływać na kulturę, ale nie może jej zmieniać poprzez podejmowanie odgórnych decyzji z dnia na dzień. Warto zauważyć, że większość literatury na temat efektywnego wprowadzania zmian traktuje także o zmianach w kulturze organizacji. To sprawia, że proces staje się wolniejszy i bardziej złożony, niż mogłoby się wydawać.

Myślenie systemowe jest kolejnym ważnym zagadnieniem we współczesnych rozważaniach na temat organizacji i zarządzania. Oznacza ono postrzeganie organizacji i jej otoczenia jako jednego systemu, w którym wszystkie elementy są za sobą powiązane, a każdy z nich jest zarówno przyczyną, jak i skutkiem innych elementów. Te złożone relacje nakładów (inputs) i zysków (outputs) systemu są, jak twierdzą niektórzy, kluczem do jego zrozumienia i odpowiedniego działania. Organizacje są postrzegane jako wytwory działalności ludzkiej, w których nakład jest wynikiem wpływu środowiska na system, a zysk wynikiem wpływu systemu na środowisko. W skali mikro identyczna zależność istnieje między jednostkami strukturalnymi w organizacji. Gromadzenie książek, katalogowanie, udostępnianie, odkładanie na półki, sporządzenie bibliografii to tylko niektóre z tradycyjnych elementów, które mogą wchodzić w skład ogólnego systemu bibliotecznego. Myślenie systemowe jest tematem obecnym w wielu podejściach dotyczących zarządzania, wcześniej przez nas rozważanych.

Ostatnim powszechnie obecnym zagadnieniem jest znaczenie określania ilościowego, czyli wyrażania rzeczy przy pomocy liczb. W bibliotekach może to być ilość skatalogowanych tytułów lub udostępnionych woluminów, czas, który upłynął między zakupieniem a skatalogowaniem lub między zwrotem a odłożeniem książki na półkę, ilość kontraktów sprzedaży, koszty, dochody, a nawet wartość pracowników wyrażona w liczbach. Niektórzy posuwają się nawet do stwierdzenia, że jeżeli czegoś nie można zmierzyć, rzecz ta nie jest istotna. Ponieważ w tym kontekście liczby są bez wątpienia bardzo ważne, niebezpieczne jest ignorowanie zjawisk niepoliczalnych.

Wszystkie z omówionych teorii i narzędzi znalazły zastosowanie zarówno w przedsiębiorstwach, jak i w bibliotekach, bywa, że z wielkim sukcesem. Niestety, zdarzają się także niepowodzenia. Co warunkuje sukces lub porażkę? Wydaje się, że istnieją dwie podstawowe przyczyny niepowodzeń: błędne rozumienie samych narzędzi lub niepowodzenie w ich zastosowaniu spowodowane nieodpowiednio wybranym środowiskiem albo niedostatecznym zaangażowaniem. Co powinno się więc zrobić, aby niepowodzeń uniknąć? Czy zajmowanie się wymienionymi tutaj teoriami to strata czasu i wysiłku? Absolutnie nie. Cytując za czasopismem "The Economist": Jedyną rzeczą gorszą niż bezwolne podążanie za teorią zarządzania, jest jej zupełne ignorowanie.

Jak zatem powinien postępować dyrektor biblioteki po zapoznaniu się z teoriami i narzędziami zarządzania? Przede wszystkim najważniejszą rzeczą jest unikanie tak bezkrytycznego entuzjazmu, jak i sceptycyzmu. Dyrektor, co jest kluczową sprawą dla organizacji, już na wstępie musi dokonać samooceny, określić swoje mocne i słabe strony, wartości i umiejętności. Istnieje wiele narzędzi służących do wykonania tego zadania, jednak muszą one być wykorzystane obiektywnie. Następnie należy zdefiniować istniejące w organizacji problemy. Trzeba wziąć pod uwagę tak istotne kwestie, jak: finanse, stosowane technologie, zadowolenie klientów, czynniki ludzkie, czyli morale załogi, komunikację, zasady oceniania i nagradzania. Ponieważ ocena problemów dokonywana jest zwykle na podstawie osobistych odczuć dyrektorów, większość z nich sądzi, że wie, co "dolega" ich bibliotekom, ale zazwyczaj są w błędzie. Dlatego też zalecane jest zaangażowanie niezależnego konsultanta spoza organizacji, który przeprowadzi obiektywną ocenę sytuacji. Po uważnym przeanalizowaniu możliwych rozwiązań i ich potencjalnych nakładów czasowych i finansowych, należy dokonać wyboru. Trzeba pamiętać o dwóch ważnych rzeczach: o uprzedzeniach w stosunku do konsultanta oraz o tym, że jeżeli nie jesteśmy świadomi celu własnych działań, nic nie jest w stanie nam pomóc.

Przyjęte rozwiązanie należy wyjaśnić - a raczej sprzedać - pracownikom biblioteki i jej sponsorom. Jest to niezmiernie istotny element przedsięwzięcia, gdyż nic nie przyniesie dobrych rezultatów, jeżeli nie zostanie powszechnie zaakceptowane. Kolejnym etapem jest zastosowanie strategii: ZAPLANUJ - WYKONAJ - SPRAWDŹ - DZIAŁAJ.

  1. zaplanuj - w jaki sposób i gdzie wybrana metoda może być zastosowana,
  2. wykonaj - próbne działania na ograniczonym materiale (np. na jednym z działów),
  3. sprawdź - oceń obiektywnie rezultaty działań i jeżeli są zadawalające,
  4. działaj - rozszerz ich zastosowanie.

W trakcie implementacji wybranej metody należy zorganizować szkolenia potencjalnym uczestnikom procesu, jak również zapewnić ciągłą, otwartą komunikację w całej organizacji. I wreszcie niezmiernie istotna jest uczciwość wobec siebie i wobec całej organizacji, dyrektor nigdy nie powinien być ślepo przywiązany do raz przyjętych rozwiązań. Jego zaangażowanie musi być skierowane na organizację, a nie na konkretną metodę.

Reasumując, zaprezentowane zostały tutaj tylko niektóre teorie i metody, które mogą być stosowane w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych bibliotek. Istnieje jeszcze wiele innych teorii, np. Just In Time, Management by Objectivities, Activity Based Costing, One Minute Management, Matrix Management i Participative Management.[9] Wszystkie mają swoje wady i zalety. Prawdziwym zadaniem stojącym przed administratorem biblioteki jest właściwa ocena problemów i możliwych sposobów ich rozwiązywania. To oznacza, że administrator musi doskonale znać tak swoją bibliotekę jak i literaturę przedmiotu. Nie jest to łatwe do osiągnięcia, jednak stanowi kwestię kluczową. Na zakończenie - stare amerykańskie przysłowie:

Jeżeli coś nie jest zepsute, nie naprawiaj tego.

Tłum.: Dorota Jaglarz i Joanna Grześkowiak

Przypisy:

[1] J. Nirenberg, Power Tools, a Leader"s Guide to the Latest Management Thinking, New York, Prentice Hall, 1997. See also Stuart Crainer, The Ultimate Business Library: 50 Books that Shaped Management Thinking, New York, American Management Association, 1997 and Carol Kennedy, Guide to Management Gurus, London, Business Books, 1991. One of the finest comprehensive books on organizations and their management is Charles Handy"s Understanding Organizations, New York, Oxford University Press, 1993.

[2] G. Morgan, Images of Organisations Executive Edition, San Francisco, Sage Publications, 1998.

[3] Nirenberg, op.cit., p. 193. For more on this approach, see James Champy, Reengineering Management: The Mandate For New Leadership, New York, HarperBusiness, 1995. A practical treatment especially applicable to libraries is Alceste T. Pappas, Reengineering Your Nonprofit Organization: A Guide to Strategic Transformation, New York, John Wiley & Sons, 1996.

[4] T. Peters, R.Waterman, In search of excellence. Lessons from America"s best run companies , New York, Random House, 1982

[5] P. Senge, The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization, New York, Currency Doubleday, 1994.

[6] P. Vail, Managing As a Performing Art, San Francisco, 1989.

[7] S. Covey, The seven habits of highly effective people, New York, Simon and Schuster, 1989.

[8] P. Vail, op.cit., p.147. For a comprehensive treatment of organizational culture by one of the leading students of the subject, see Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd , San Francisco, Jossey Bass Publishers, 1992.

[9] See Nirenberg for discussions of these and many others.

  Na początek
Rozmiar: 45 bajtów
Rozmiar: 77 bajtów Rozmiar: 77 bajtów Rozmiar: 77 bajtów Rozmiar: 77 bajtów



Biblioteki a aktualne trendy w zarządzaniu/Robert C. Miller, // W: EBIB Elektroniczny Biuletyn Informacyjny Bibliotekarzy [Dokument elektroniczny] / red. naczelny Bożena Bednarek-Michalska. - Nr 8/2002 (37) wrzesień. - Czasopismo elektroniczne. - [Warszawa] : Stowarzyszenie Bibliotekarzy Polskich KWE, 2002. - Tryb dostępu: http://www.ebib.pl/2002/37/miller.php. - Tyt. z pierwszego ekranu. - ISSN 1507-7187

 

Rozmiar: 77 bajtów Rozmiar: 77 bajtów